海岸线文学

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第7章 牵牛要牵牛鼻子（第2页）

奖赏是对工作成绩的正面肯定，有能力奖赏、善于奖赏，可以提高对渠道成员的控制力。“有钱能使鬼推磨”、“重赏之下必有勇夫”都说明了奖赏的威力。企业可以根据自己的能力，选择使用诸如折扣、铺货、培训、设奖、提升地位、续签合同等奖赏方式，提高渠道成员的积极性，利用经济杠杆控制渠道。

渠道博弈是实力的较量

有人把生产厂商与渠道的关系形象比喻为“谈恋爱”，其中免不了吵吵闹闹，但恋爱的最高形式是“结婚”，这就是一个从竞争到竞合的过程。大凡天下大事，分久必合，合久必分，合才是最高境界。厂商之间始终存在利益冲突，任何渠道成员都有控制别人和不受别人控制的欲望，这是不能回避的。但我们能够坐视这种冲突无休止地扩张、升级吗？显然不能。因为冲突本身不能有效地解决冲突，合作才是解决冲突的最好形式。这就是宜疏不宜堵的问题。当厂商之间发现激烈冲突的结果是两败俱伤毫无益处时，必然会反思过去，进而从相互争斗转向联盟合作。当然，这需要一个认识的过程。

在商业体系不发达的时候，制造商曾经是营销渠道无可争议的中心和主宰，一切分销机构都要依附于它才能生存，但随着市场经济向纵深发展，产品过剩，销售困难，终端零售企业蓬勃兴起，挑战并逐渐取代了制造商的中心地位，逐渐成为现代商业的主角，并成就了“终端为王”的时代。这时的制造商必须调整心态，以适应日新月异的渠道变革。

格力的“区域股份制销售公司模式”是由格力总裁董明珠创立的一种渠道创新模式。

早在20世纪90年代，董明珠还是武汉地区经理的时候，当时格力在武汉有三家经销商，经销商之间互相压价、窜货、争抢客户，武汉市场一片混乱，销量也上不去，董明珠很头疼，业绩上不去，还受到公司批评。经过调研和冥思苦想，董明珠想出了个好办法，即由格力出面在武汉成立一家股份制销售公司，把三个经销商纳入作为股东，格力控股，以整合厂家和经销商的力量，统一协调和管理市场。通过董明珠的不懈努力，股份制销售公司成立并运作很好，格力不但整合了分销商、控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式获得了成功，格力很快在全国市场推广，并最终成为格力独具竞争力的渠道模式。

格力通过和代理商进行股份合作共同组建分公司达到了关系紧密化，保证了渠道伙伴的忠诚度；充分利用经销商的资金、网络、业务人员等企业资源，实现风险共担、利益共享，建立了信息共享的一体化经营体系；通过合理的价格体系保证了分销网络获得合理的利润而使自己的流通管道畅通，始终保持着渠道掌控权。格力始终坚持并强化这种渠道模式，维护了自己行业龙头的地位。

厂商之间从简单走向成熟，从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流。随着资本市场的成熟，并购热潮的兴起，这种以资本为纽带的联盟合作已经从可能变为了现实。一些有远见的企业家已经意识到了这一点。苏宁董事长张近东接受采访时就曾提出：“商界没有永远的敌人，只有永远的利益。企业和企业之间存在的矛盾不过是利益问题。利益建立在相互平等的基础上，如果只顾自己的利益，合作不会长久。我认为厂商之间要处得好，一定要换位思考，寻找相互都能接受的条件，而不是一味地从自己的角度出发。”

宝洁与沃尔玛这两个在各自行业内的巨头也曾经剑拔弩张，谁也不屈服于谁，经过几十年的纷争，双方终于坐到了一起，达成了通力合作的共识，并通过资本的相互渗透，把双方的利益、前途捆绑在了一起，真正做到了你中有我，我中有你，真正建立起了“相互依存、共同发展”的战略合作伙伴关系，最终，沃尔玛给予宝洁产品最好最大的陈列空间，宝洁给予沃尔玛最优惠的价格和促销支持，双方携手共进，产品畅销全球。

由此可见，“博弈”是厂商关系的必然现象，而联盟合作则是一种趋势、潮流，它是解决厂商渠道纷争的最高形式，是厂商通往共进双赢的必由之路。从理论上讲，随着市场经济的发展，社会分工越来越细，市场对专业化的要求越来越高，企业与企业之间的协作需求会越来越强，而任何企业都只是社会机器的一个部件，只有与别的部件协同起来，才能发挥整体最佳效果。

战术解说

“博弈”的过程体现为实力的较量；“博弈”的结果，始终以实力说话。行业协会和同业联盟组织是以行业、区域或共同地位为特征，结成联盟，资源共享，以对抗另外的联盟或利益集团，并争取在行业或区域的采购优势或有利的谈判地位。应该说，这是渠道制衡的一种有效形式。

增强渠道控制力的策略

营销渠道的控制手段多种多样，根据控制方式的不同，可以将渠道控制方法归结为两类：硬控制和软控制。

硬控制就是利用强制性权力的控制，如上下级渠道之间的命令与服从；而软控制是利用非强制性权力实现的控制，如通过掌握渠道产品与品牌；掌握渠道网络及激励资源；实行渠道服务和“助销”等方式实现对其他渠道成员的控制。

谁都想控制渠道，获得渠道话语权，开发优质畅销产品，形成渠道控制力，这是生产厂商获取渠道控制力的不二法门。无论是生产企业还是流通企业，只要手上拥有优质畅销的产品和品牌，就掌握了渠道的控制权，这是控制渠道的最有力武器。试想，如果一个超级市场没有可口可乐的产品，那还叫超市吗？所以，流通企业要争取抓住一线品牌或重要品牌，而生产企业要力争通过产品创新和品牌投入创造出一流的产品和品牌，以提升企业产品力和品牌力，这是渠道控制的根本，是一种专家权力的显示，它决定了厂商之间根本的地位和方向。

渠道控制最终取决于企业实力，而规模则成为实力的最重要表征，它包括生产规模和市场规模。谁的规模大，谁就拥有渠道发言权；谁的规模大，谁就可以修改和制订游戏规则，这就是渠道新赋予的强制权力。

此外，无论对于制造商还是中间商来说，拥有完善的服务体系，能为其他渠道成员或最终消费者提供优质的服务，都能产生强大的吸引力和影响力，由此赢得对渠道的控制。服务是产品价值的一部分，良好的服务是让顾客满意，形成顾客信任、偏好和忠诚的必要条件，也是企业持续发展的基础。售前服务集中体现在产品设计中；售中服务是销售过程中与顾客面对面的服务，它直接决定着顾客的满意程度；售后服务实现的是顾客购买价值的增值，它是决定顾客忠诚度的主要原因。良好的服务通过口碑传诵，达到一传十、十传百的效果。

制造商若想争取主动，必须掌握尽可能多的下游中间商，以及未来可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不必受其制约。如果掌握了尽可能多的下游中间商，若某中间商与制造商的合作和支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，此时制造商又掌握了其他可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就是一件容易的事情。因此，一方面掌握下游中间商；另一方面掌握可替代的其他中间商，就会形成竞争态势，在渠道管理和控制上占主动地位。制造商可以自主开发掌握下游中间商，掌握渠道主动权。

生产商可以有效利用渠道激励资源，发挥其“杠杆”功能，获取渠道控制力。渠道激励实质上是渠道资源的再分配，因此，渠道激励也是一种渠道权力，而且是一种很有效的权力。不管是制造商还是中间商，只要拥有渠道激励资源，如授予独家经营权、额外价格优惠或市场推广费用的支持等，也就获得了对渠道成员一定程度的控制权。不过采用激励手段进行控制时，要兼顾个体和全局、现在和将来的利益，同时还要权衡成本和效益的关系。

战术解说

在现代信息社会，信息就是权力的来源。只有了解消费者需求的变化以及经销商、竞争对手的状况，遇事才能够作出迅速的反应和有力的决策。依靠成熟的客户关系管理（CRM）技术，进行市场信息的收集、加工、整合，不仅可以通过信息共享，优化业务流程，提高分销效率，还可以实现对经销商，甚至对整个渠道的有效控制。

提高渠道控制力的方法

渠道由制造商、经销商、终端零售商等构成，在业务运行过程中，各方始终处于一种博弈状态，千方百计地运用各种策略获得和保持其各自的影响力，争取渠道控制权。

制造商的影响力可能基于规模经济、高市场份额、品牌忠诚、特许权、拒绝交易、销售商关系终结、垂直一体化及销售激励资源等形式。其中有些方法，如销售商关系终结，是以强制力为基础的；另外一些方法，如特许权，是以合法力为基础的；还有一些方法，如规模经济和高市场份额，是基于经济力的。

规模经济是指由于制造商的总体规模而形成的渠道影响力。销售额规模大、市场份额高或资产雄厚的制造商，一般具有很强的讨价还价能力。制造商增强其经济力的方法是找到本公司大量使用的原材料，然后集中采购。

高品牌忠诚度是制造商的另一个影响力来源。它能鼓励零售商介绍新产品，参加合作广告，给新产品安排适当展示的空间。

通过特许经营，制造商可以保持高影响力。向特许经营者发出采购要求，提供给特许伙伴有利的经营店址，谋求中止特许权，威胁在一个特许经营者现在的区域内增加新店，等等。这就把奖赏力、强制力和合法力结合在一起了。

制造商在一定情况下也会拒绝向经销商和零售商供应其产品，控制产品、品牌就是控制渠道资源，必要时制造商使用限制供货或停止供货的方式获得渠道话语权。

生产者可能因为销售商对顾客服务差，不能实现预期的销售额、倒卖行为等而结束与它的买卖关系。同特许经营一样，制造商也可以重新建立而不是延续一种不合格的销售商关系。有些制造商和经销商通过垂直一体化来控制营销渠道。制造商也可以威胁采用前向一体化越过经销商。制造商还可以采用直销的方式越过价格离谱的零售商。

制造商还能通过销售激励杠杆获得渠道影响力。当把销售激励直接提供给销售人员时，则会导致制造商直接控制销售商的销售力量。