海岸线文学

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第7章 牵牛要牵牛鼻子（第1页）

争夺渠道控制权

解放战争时期，中共中央和西北野战军主动放弃延安，依靠优越的群众条件和有利地形，与比自己多达十倍的国民党军队在陕北高原周旋。敌人像被牵住鼻子的牛一样往返奔波，疲于奔命，老老实实地踏进解放军布下的口袋阵，损失惨重。控制渠道，就要像牵牛鼻子一样，抓住要害，分割包围，既能把握全局，又对每一个节点明察秋毫，才能展现出色的掌控力。

谁来控制渠道

渠道控制是指某个渠道成员希望通过自己的行动，达到影响或制约甚至支配另外一些渠道成员某种决策的意识和行为。渠道控制与渠道权力及其运用有密切的关系，渠道控制的实质就是争夺渠道权力。渠道权力是一种渠道影响力、控制力，企业既可以通过发挥渠道影响力来实现渠道控制，也可以通过成功使用其他方式，如合作、参与、关系和联盟等来实现渠道控制。

控制是管理的一项重要内容，是指一方能够影响和支配另一方的行为或过程。在管理科学中，控制论与系统论、动力论相关联，任何事物都是一个系统，系统具有动力源泉，系统是需要控制的，系统也是可以设计控制的。

渠道是一个系统，是一个以流动的商品为载体，由制造商、中间分销机构和消费者构成的动态循环系统，产品、人员、信息、资金等借助这个系统的流动实现其价值。在这个系统中，各个渠道成员都有控制他人的需求，而都不希望被别的渠道成员所控制，但从整体来讲，渠道系统是需要控制的。

由于渠道模式、结构的复杂性，渠道控制所面临的问题具有多样性。在直销渠道或者公司型垂直营销渠道中，渠道控制实际上是组织内部的层级控制问题，具有强制性，可以实行“硬控制”。而渠道控制所面临的主要问题是对中间商渠道的控制，这是一个跨组织的控制问题，具有非强制性，并不能采用基于企业层级体系的控制方法，更多的要采用“软控制”的手段。

营销渠道数次根本性的变革，挑战了传统制造商的领导地位，使得制造商与经销商、零售商之间的关系变得更加微妙、复杂，并使得厂商之间的利益和地位的冲突越发尖锐和突出，这种冲突是利益的冲突，是控制权的争夺，它早已存在于营销渠道领域，并有越演越烈之势。

2003年6月，上海炒货企业因无法承受某品牌超市名目繁多的各种附加费用，与其发生争执，要求其改变现有的供货方式。在谈判未果的情况下，上海炒货行业协会宣布集体“暂停”向某品牌超市的34家大卖场供货，在此之后，水产、烟酒糖茶、内衣等10多家行业协会纷纷对炒货行业协会表示声援，同时，中国造纸协会以及生活用纸专业委员会下属近40家企业在上海召开“进场费问题研究会暨声援上海炒货行业协会会议”，参加的企业多是国内外著名企业，使整个事件的影响超过了某品牌超市和炒货行业。这一事件在社会上引起了很大的反响，经过若干轮的谈判，上海炒货行业协会和某品牌超市最后停止对峙，并由各炒货企业与某品牌超市商签新一年购销合同。

渠道是一个系统，渠道控制是渠道生存和发展的必要前提。渠道一旦失去控制，企业原来所拥有的渠道优势不仅会荡然无存，而且使得企业本身的生存也会受到严重威胁。三株公司、巨人集团一夜间崩溃就是一个最有雄辩力的例证。能对渠道进行有效控制的企业，通常都可以更有效地保护现有市场和开发新市场，保证其成本低于竞争对手，确保企业的生存和持续发展。

渠道控制是协调内部关系、创造竞争优势的途径。许多企业深刻地体会到，得渠道者得天下，而失渠道者失天下。但是，如果缺乏有效的管理和控制，渠道成员间必然会产生渠道利益冲突，削弱整个渠道的竞争力。相反，如果对渠道能够进行有效的管理和控制，能够合理分配和平衡渠道成员之间的利益关系，就能够减少渠道冲突的发生，即使发生冲突，也能较好地处理和化解冲突，并通过优化渠道关系，维持和创造竞争优势。

战术解说

从社会分工的角度来讲，厂家抑或商家为了争夺渠道话语权而“自建渠道”和“自营品牌”都是不太科学的。厂家和商家都应做好自己擅长的事、明确分工，而不是越俎代庖、互相倾轧。厂家重点创新产品和打造品牌，商家重点承担商品的分销工作，通力合作、优势互补，才能够发挥最大效益、减少资源的浪费。

控制力来自渠道权力

渠道成员之间合作与冲突的背后实际上是对渠道权力的争夺。渠道权力的分配将最终取决于各渠道成员实力的大小，实力相对较大的一方能够获得对整个渠道的有力控制，拥有渠道事务的话语权，而实力相对较小的渠道成员又会千方百计地增强自身的渠道权力来与之抗衡。换句话说，渠道控制问题的根源就是争夺渠道权力。只有弄清楚渠道权力的来源，才能找到解决渠道控制问题的方法。

渠道权力可以分为强制力和影响力。强制力是建立在惧怕基础上的权力。凭借强大的实力，一方更多地拥有发号施令的权力，而另一方更多的则是服从。“优胜劣汰”的竞争法则使得这一命令服从关系模式成为市场竞争的常态，服从方如果不按对方的意志行事，可能会被惩罚。影响力不是以强迫对方服从的方式来树立自己的权威，而是通过某种人格魅力或技能使对方自愿追随。

尽管强制力有压制、恐吓的成分，必须服从，让人不太舒服，但有效地行使强制力对于维护渠道秩序是绝对必要的，比如，治理窜货就需要强制力。只是在培植渠道成员的忠诚度、塑造长期合作关系方面，强制力的作用要远远逊色于影响力的作用。

一般来说，形成渠道控制力的权力来源有以下几个方面：

一经济力

经济力是一种综合实力，是企业控制销售渠道的最根本的力量源泉。拥有强大的经济力，必然会在渠道博弈中占有支配地位。规模经济是构成经济力的主要因素之一，其最直接的结果就是创造了低成本的优势，一方面给入侵者制造较高的“资本壁垒”；另一方面也掌握了与中间商讨价还价的主动权。产品种类多，产品线宽度广、深度大、相关性强，都有利于企业控制销售。

此外，质量和服务、广告力度都是形成渠道控制力的重要因素，是经济力的直接体现。

二专业力

谁更专业，谁就更有发言权。企业了解了渠道规律，掌握了市场开拓、产品推介、现场促销、公共关系等技巧，就可以有效地控制渠道销售。例如，有的中间商对产品特性不了解或营销技能不足，厂家可以组织培训或现场指导，或派遣职业经理进行助销，获得控制力。当然，相对来讲，渠道经销商在微观层面的营销技能要比大多数厂家强。

三产权力

很多企业为了控制上游原料、原材供应及下流的销售，往往以产权为纽带实行纵向一体化战略。纵向一体化主要有两种形态：一是后向一体化，如钢铁公司从自己拥有的铁矿山获得铁矿；二是前向一体化，如汽车制造公司通过自己销售网络销售本公司的汽车。企业可以通过合资、控股、参股、连锁等形式来整合渠道，获得控制权。制造商可以发挥特约经营权和独家经营权等权力，制约渠道。

四品牌力

品牌是企业的一项无形资产，是企业经济力的延伸。品牌，从表面上来看，不过是产品的牌子，是厂家给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标志、符号、图案和颜色等要素组合而成；但从深层意义上来讲，有没有品牌，有没有好品牌，意义是不一样的。品牌力的本质：它表明厂家对交付给消费者的产品特征、利益和服务惯性承诺，也体现了许许多多的消费者在亲身购买、比较和实际享用过程中，对厂家产品和服务质量的一种信任。

企业要从“眼球经济”中获利，拥有知名品牌是关键。产品是用厂家品牌面市，还是用中间商的品牌面市，可以反映出厂家与中间商谁真正对销售渠道拥有控制权。弱小企业的产品为获得进入诸如沃尔玛这样巨型零售商的店面，不得不加大力度投入品牌建设，而可口可乐这样的知名品牌则牢牢地控制着销售终端。

五关系力

俗话说，“人情是宝”，尤其在中国这样一个很讲人情世故的“关系国度”，拥有良好的人际关系无疑会提升企业在渠道中的地位。有些企业经过长期的苦心经营，凭借自己的商业信誉，与众多供货商批发商和零售商结成了较为密切的合作关系，这些关系作为“软权力”，在很大限度上影响着渠道成员的决策。所以，公共关系、客户关系管理尤其重要。

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