海岸线文学

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第八章 世界500强企业招聘实例（第6页）

（1）应试者的反应速度和应变能力。

（2）应试者的口才。口才是表达思维、交流思想感情、促进相互了解的基本功，比尔·盖茨每遇上口齿不灵的应试者，便会摆出满脸不耐烦的样子。

（3）应试者的创新能力。空有经验而没有创新能力、只会墨守成规的工作方式，这不是微软提倡和需要的。

（4）应试者的技术背景。要求应试者当场编程。

（5）应试者的性格爱好和修养。一般通过与应试者共进午餐或闲谈了解。微软面试应聘者，一般是面对面地进行，但有时候也会通过长途电话，越过千山万水甚至太平洋，主考官和应聘者只是坐在电话线的两端。

当你离去之后，每一个主考官都会立即给其他主考官发出电子邮件，说明他对你的赞赏、批评、疑问以及评估。评估均以4等列出：强烈赞成聘用；赞成聘用；不能聘用；绝对不能聘用。你在几分钟后走进下一个主考官的办公室，根本不知道他对你先前的表现已经了如指掌。

在面试过程中如果有两个主考官对应聘者说“No”，那这个应聘者就被淘汰了。一般说来，你见到的主考官越多，你的希望也就越大。

小贴士

关于微软用人的报道很多，如公司高层领导包括比尔．盖茨有时候亲自参与招聘工作，以及与众不同的招聘方式等。其实，该公司最大的秘诀是在用户中检索人才。微软公司的网站上，每月都有数万个用户登录，他们主要是检索资料。微软编有一个专用程序，负责统计出用户所使用的关键词，从统计结果可分析出此人是否具有较高的计算机技能（比如是否会使用C语言），根据检索结果列出招聘对象。当然，还要打电话邀请他们前来面试。

惠普招聘流程

员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。惠普的人才招募分为校园招募和社会招募两种。据惠普大中国区人力资源总监关迟透露：“在中国惠普，每天几乎都会有七百到八百个岗位空缺。”在“识才”阶段，关迟重点强调了“多元面试、以人才吸引人才、广收”三点。

惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。

一般情况下，惠普的面试都是一对一的，应试者分别要经过3个经理的面试。

首先面试的是应聘者将来的直接老板，也就是应聘者所在部门的经理，他是最重要的决策人，因为他是最了解这个岗位的人。

第二个面试的是这个部门经理的上一级老板，因为他对整个部门需要保证什么样的质量心里比较清楚。

第三轮面试就会有各种各样的可能性，比如跟他们合作的部门经理，比如销售的部门会找市场经理参与面试，也可能是人力资源经理。每一轮面试以后都会填一个报告，三轮面试之后再讨论是否录用这个人。

在这一过程中，应聘者直接的部门经理起着比较关键的作用，如果他觉得不行，就不会再有下一轮的面试。如果他已经觉得很满意了，他也会听听其他面试人的意见。他也可能挑选出两三个候选人，参考大家的意见来决定。

惠普面试有时采用情景模拟的方式。比如一个销售部门招人，惠普希望这个人是比较活跃的、积极主动的，比较有进取心的，而不是很内向的。为了进行这方面的测试，惠普就会给应聘者一个题目，让他们进行小组讨论，看这个讨论过程中每个人的表现，来作为参考。这种方式主要是针对销售和市场的职位，其他大多数职位都不会这么做。

近几年，惠普的人力资源部门着手在互联网上发展履历表中心，各部门的经理可随时入数据库，以输入关键词或设定条件的方式，搜寻自己所需要的人才履历表。经过面谈的应聘者的履历表都会加入经理的面试结论，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出来，直接约谈。

惠普（中国）有限公司人力资源营运总监葛永基告诫应聘者，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场发现你在撒谎或者不懂装懂，那结果可想而知。他说：“我曾经在面试的时候发现过这样的人，有一个应试者把自己说得很了不起，什么都懂，当我问他某个具体问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体技术工作的。一些基本的概念你都搞不懂，怎么去跟你的用户谈呢?最后这个人被我否掉了。所以你要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这是绝对不可原谅的。”

“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求。“如果应聘者感觉面试小组对自己漫不经心、不重视，那他也很难被惠普所吸引，所以我们要求面试小组表现出足够的重视与专业能力。”关迟介绍说。事实上，这也一直是惠普的传统。

小贴士

惠普还有一个叫‘‘常青树招募”的常态招募方式，即鼓励员工在完成工作之余多出去结交朋友。不管暂时有没有职位空缺，都要尽量结交适合在惠晋工作的朋友作为人力资源储备。

索尼招聘流程

索尼创建初期提出的口号是：永远争第一，永远不模仿他人。要实现这个口号，公司在选择员工时就会注重五大标准。第一是好奇心，他对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。第二是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。同时索尼是个非常注重研发的公司，每年有那么多研究项目进行，并不是每一个都可以被市场认可的，所以第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。

第五点就是乐观了，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工只要接受经验教训。把下一件事情做好就可以了。

针对不同的业务需求，索尼通常会采用社会招聘、校园招聘、猎头推荐、员工推荐和内部招聘这五种不同的纳贤渠道。

索尼每年会在全国范围内走访若干所高校，通过与大学生保持适时的互动了解，更多的学生近距离与索尼产生了共鸣，其中的一批佼佼者加入了索尼。

简历是第一次筛选。然后索尼会先给应聘者打电话，这也是一次筛选，接下来第一次面试，人事部门会进行一个基础性的考试，第二次由业务部门会见，第三次由相关的负责人会见。

索尼面试有时不足10分钟，而且五六个求职者同时参加；有时十分复杂：半个月里可能会约见求职者三四次，面试人经常更换，提很多与工作无关的问题。到了吃饭时间，面试人会像老朋友似的请你到餐厅共进午餐，说说笑笑地聊些家长里短。

前者往往被用于面试市场人员，考验的是他们在大众面前的表现力以及“抗压性”；后者一般会用在要求较高的岗位或有一定级别的职位，通过多角度的接触了解以及营造轻松的沟通环境，双方都可以从中获取更多的信息，并且建立起一定的信任，增进相互间的感情，为判断的准确性以及今后的合作打下一个良好的基础。

员工推荐也是公司招聘渠道的有效补充。索尼是非常珍视人才的，比如觉得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么主考官会推荐给其他部门，所以在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。

小贴士

索尼强调因人而异，设计出一种能够利用不同个人才能的人才开发方案：“内部招聘制度”——在内部，员工可根据自己的专长寻找自己想干的工作而不必非要得到直属上司的允许。事实上，索尼从电子领域进入化妆品、生命保险等领域，就是因为出现了擅长在这些领域经营的人才。

联邦快递招聘流程

联邦快递非常看中员工的性格，因此在对外招聘过程中，第一关不看学历，也不看专业知识，而是测试求职者的性格合适不合适。尤其是一线员工，公司会通过一些手段，考查对方是否有吃苦精神，能否接受不同的挑战等。有的人面试表现很好，学历也很高，但是测试下来性格不合适，联邦快递也会忍痛割爱。

第二关才是面试。他们的面试非常实际，不需要那种只懂得理论、原则，却不会将其运用到具体工作中的人，因此联邦快递要考查求职者的实际工作能力。面试主要通过案例的形式，如提问对方“如果两名员工发生了很激烈的矛盾，你会怎么办”，“如果员工的职业发展方向和公司的发展方向不一致，你会如何处理”等。

对于各个岗位的不同要求，公司还会设置不同的考查方式。比如销售人员，联邦快递通常不会采用一对一的交谈方式来面试，而是让五六名求职者一起参与活动，面试官在一旁观察。这种方法非常有效。

另外，联邦快递非常注重内部人员的培训和选拔，只有在所有内部申请者已全部被考虑并面试，且找不到符合要求的人员后，联邦快递才会展开外部招聘。