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第8章 绩效考核体系 成果比过程更重要（第4页）

360度绩效反馈是从员工本人、上司、下属、同事甚至客户等各个角度来了解个人的绩效，如领导能力、工作能力、行政能力、沟通技巧、人际关系等。通过这种全方位的绩效评估，被考评者可以从自己、上司、下属、同事、客户等获得不同的反馈信息，从而清楚地认识到自己的优缺点以及发展需求，这都有助于个人职业生涯的规划和发展，也有助于企业全方位了解被考评者。

华为对员工实施的360度考评的考评团队由被考评者自己、被考评者的同事、下属、直接主管组成。

1．自我评价

自我评价是让员工清楚地认识自己的过程。员工通过自我评价会设定下一个期限的绩效目标。一般情况下，员工进行自我评价时，更愿意指出并改善自己的不足。

2．同事互评

通过同事的评价，由同事互评绩效，来达到绩效评估的目的。很多时候，上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少，所以上级要对下属做绩效评估会存在与真实状况不符或有差距的可能，而下属彼此间工作在一起的时问很长，他们相互问的了解更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观，而且同事之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

3．下属评价

华为的下属评价是指华为让员工评估其上级主管的绩效，这是一个由下级向上级提出自己的看法和意见的过程。这种绩效评估的方式，对上级主管发展潜能上的开发，具有发散性的、开阔性的、多层次的、多层面的启迪效应。

华为的管理者通过听取下属的意见、建议，可以清楚地知道自己的管理能力，有什么地方需要改进，有什么地方需要加强。

上级领导也可以依据下属对自己的评价，对照自我评价，如果落差太大，上级主管也可针对这个落差进行深入的了解，查找其中的原因。华为的人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评价，会对其管理才能的提升有很大的帮助。

4．主管评价

每个员工的主管领导最了解该员工的工作表现以及工作效果，因此由主管对其进行绩效评估，是绩效评估中最常见的方式，主管还可以根据绩效评估的结果来指导员工，提高其绩效水平。

华为一向提倡团队精神，注重跨部门团队协作。因此，一个员工同时会有几个部门的部门主管。在华为的绩效评估系统中，华为会采用矩阵式绩效评估方式，综合考量各个主管对员工的评价。

华为采用360度考评，扫除了考核的盲点，避免个人主观性、趋同性心理等考核中常见现象的发生。该考评综合了不同考核者的意见，使管理层可以获得更准确的信息。反过来，其考评结果也有助于员工在各个方面注意自己能力、业绩的提升。360度考评增加了员工的自主性，及对组织的认同性，这实际上也是员工参与管理的方式，在潜意识里，更把华为看成是“自己的”；同时，自己的意见建议被重视，也提高了华为员工对自己工作的满意度。

当然360度考评也难免存在一定的缺陷。例如，作为考评者在考评时带有个人情绪，不能秉持客观原则，把自己对某些人的不满反映在考评结果上，造成考核结果的偏差、不公正性。另外，360度考评的考核成本相对较高，主要体现在员工时间成本上。例如，一个员工对多个员工的考核，耗用更多的工时。考核培训也存在一定的难度，每个员工既是考核者，又是被考核者，对员工进行考核前的培训，同样增加了考核成本。

针对360度考评方法的缺点，我们需要相应的制定一些措施。例如，采取匿名考核，可以让员工在考核时最大限度地规避个人情感因素；利用统计技术和软件进行考核统计工作，可以有效地节约成本等。

运用360度考评时，我们还要注意到以下几个问题。

（1）能力开发才是进行360度考评方法的价值所在

评估本身只是一种手段，评估结果只是一个依据。这就需要正确看待360度绩效反馈法的价值。单地将360度反馈方法用于人才评估和绩效考评，往往达不到预期的效果，还会导致许多问题。例如，人际关系矛盾、时间和人力成本的浪费，人力资源部门和管理层威信下降等。把360度评估结果和个人职业发展规划结合起来，会取得更显著的效果，即培养员工积极向上的动力，可以帮助他们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制订下一步的能力发展计划。

华为在实施360度考评方法的过程中，积累了很多成功的经验，或许可以给我们以启迪。华为在实施360度绩效考核的细节和过程中，通过与员工的持续沟通，使员工建立起对上级的信任，以及对考核程序和结果的公平性的信任，从而克服对考核的抵触情绪。

（2）实施360度考评应该取得高层领导的支持

因为考核会涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，高层领导的支持可以使实施过程中出现的问题及时得到解决，使工作得以顺利开展。否则，有可能使员工之间的问题升级，造成混乱。

360度考评体系适用于企业的稳定发展阶段。在企业重组、合并、大裁员时期，员工本身的不安全感激增，这时采用360度考评很可能加重员工的不安情绪，产生负面作用力，起不到应有的效果。

360度考评方法有助于建立长期的人员能力发展计划，并能建立相应的领导能力模型，对管理层领导能力合理评估，促进领导能力的提升。

6．绩效评价ABC

2014年，华为全球销售收入为2882亿元人民币（合465亿美元），主营业务利润约为340亿元人民币。按照目前预测的发展速度，华为2015年的收入将突破3000亿元人民币大关。

华为CFO孟晚舟女士认为2014年华为全球业务实现稳健增长的根本原因有两点：一是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观的文化建设；二是不断在内部推荐管理和组织变革，提高效率，激活组织。由此可见，组织的建设和管理在企业发展中的重要作用。那么，华为的员工与组织内部是如何保持激活状态的呢？这和绩效管理体系的建设是分不开的。

华为有严格的绩效评价体系和相应的奖惩制度，并实行绩效评价ABC管理。

华为员工绩效评价分为A、B、C三个档次，按照员工比例来固定分配，A档次一般占员工总数的5％左右，B档次占员工总数的45％，C档次占员工总数的45％，还有5％的员工将被视作最后一档，以待查。华为实行每个月考评一次，每个档次之间年总绩效奖金差别在5000元以上。

华为只有靠价格优势和较短的工程周期，与爱立信等国际巨头抢市场。华为人需要忍受高强度的工作压力，进行周期短、工作量大的艰苦开拓。

华为的艰苦奋斗的企业文化，具体到员工身上就是创新、敬业、团结协作，以及对工作的高度责任感和对企业高度的忠诚度。

华为对总裁到各级干部的重要考核指标之一就是客户满意度。华为的绩效目标以客户需求为导向，为客户服务的意识贯穿于绩效管理的整个过程中。

华为新员工人职培训的必讲案例就是《谁杀死了合同》，目的是为了树立用户至上的理念。

华为将企业的核心价值观贯彻于企业的管理之中，贯彻到企业绩效目标的每一条每一款中，再通过目标细化成为每一名员工的具体奋斗目标，根植于每一名员工的心中。绩效评价结果与员工切身利益息息相关，保证了员工工作过程的积极主动性，他们是在为华为工作，也是在为自己的明天打拼。