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第8章 绩效考核体系 成果比过程更重要（第3页）

（2）企业的长期目标和短期目标的平衡

平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，在平衡计分卡的实施过程中，我们可以把战略看作是输入端，把财务看作是输出端。

（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡

例如，利润率这样的财务指标就属于结果性指标。动因性指标注重为实现结果的过程中的控制。平衡计分卡旨在以可衡量的，围绕企业经营发展战略的动因性指标，寻求与结果性指标之间的平衡。

（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡

员工和内部业务流程是内部群体，股东与客户为外部群体。在平衡这些群体间利益时，平衡计分卡可以发挥其重要性。

（5）领先指标与滞后指标之问的平衡

财务、客户、内部流程、学习与成长这四个指标中，财务属于滞后指标，它只能反映已经发生的数据，给企业以经验性的指导。其他三项指标可以告诉企业如何改善现有的和即将发生的事情，属于领先指标。平衡计分卡实现了领先指标与滞后指标之间的平衡。

一份结构严谨的平衡计分卡中的指标之间互相联系，又与总的战略目标密切相关。平衡计分卡通过因果关系，建立起一个框架，把企业经营战略目标分解为子目标，子目标分解为各个部门的目标，再继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标，变为可操作的内容。

当前市场竞争激烈，企业面临着空前的挑战。每个企业固有的技术都需要不断创新，员工素质需要不断的提高，以应对一日千里的市场变化。平衡计分卡中的学习与成长指标，就很好地考虑到了这一因素。进一步来讲，平衡计分卡的领先指标重点描述了战略实施背后的因果关系，通过考核客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标考核的目的。

一个结构严谨的平衡计分卡，包含一系列前后连贯且互相强化的目标和量度。建立一个以战略为评估标准的平衡计分卡须遵守因果关系、成果量度与绩效驱动因素、与财务联结三个原则。

这三个原则将平衡计分卡与企业战略连结起来。华为通过以下三个步骤来构造公司的平衡记分卡。

第一步，设定财务目标。财务目标的设定以与战略计划相关的财务措施为基础，确定为实现财务目标而应当采取的行动。

第二步，以“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们”这样的想法面对客户和消费者。

第三步，明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，公司管理层会反复思考，是否具备创新精神？是否选择了合适的方式？经过上述过程，公司要确保各方利益达到平衡，所有的参数和行动都在向同一个方向变化。

在华为，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩，目的是通过测量与员工个人具体职责相关联的一系列确定目标来考察其业绩，根据员工在几个指标上的得分建立奖金制度，从而保障员工目标的可控性，以及与公司各项战略计划目标的高度相关性。

4．EVA考评

经济增加值（EconomicValueAdded，EVA），等于税后净营运利润减去投入资本后的所得值，它是从财务角度出发的一种衡量标准。EVA指标注重资本费用，体现了企业某个时期的真正盈利能力，成了股东所定义的利润。

假如股东希望得到10％的投资回报率，那么只有当税后营运利润超出lO％的资本金的时候，他们才能享受到投资回报，才是在“赚钱”，而在此之前的任何支出，都只是为了达到这一目标而做的努力。

EVA解决了衡量业绩的各种指标不一致的混乱状况。例如，衡量市场指标时以市场份额占有率或者销售额为指标；衡量生产产品时以毛利率为考核指标；分析资本投资用净现值，分析并购业务用预期收入增长率。EVA一个指标联系了所有的过程，将企业各种生产经营活动归结为一个指标，即如何增加EVA。EVA指标考虑到了所有资本的机会成本，在一定程度上避免了操纵绩效的主观性行为。

从财务角度出发的传统的企业绩效考核指标是以资产报酬率为核心的一系列会计指标。例如，销售收入、销售成本、企业经营现金流量、资产负债率等定量指标。这一类指标不能很好地反映所有者盈利状况，而EVA是以价值创造为核心的考核体系，涵盖面更加广泛，考虑到了所有资本的机会成本，计算出股东增加的真正价值，反映了资产创造价值的能力。

EVA在遵循基本会计原则的前提下可以对资本投入和经营利润进行调整，可以引导企业经营者在不同阶段进行必要调整，从而与企业发展战略的要求相符。调整与本期经营利润无关的数据，如在税后营业利润科目剔除补贴收入、利息收入、汇兑收入，这些属于财务收入，和经营活动无关，还可以调整不能真实反映企业运营状况的项目，如资产减值准备、递延税金等科目，这些科目容易被管理者操纵以调整当期利润。

计算EVA要求所有对企业未来收益有关的现金支出都计人投资，而不是计入费用，投资决策、研发支出要进行资本化，摊销在受益期内。

将EVA指标引入绩效考核，可以有助于形成良好的激励机制。EVA业绩考核将经营者薪酬与企业的业绩考评结果直接联系起来，使经营者的利益和股东价值最大化的目标统一，这是EVA业绩考核体系的核心意义所在。

在EVA体系中，基薪和EVA奖金构成经营者薪酬。经营者创造了超额利润，会得到奖励。奖励基金根据增加值的一个固定比例来计算，上不封顶，各级员工也相应地获得一部分奖金。股东、管理者和员工三者利益系于一个指标，解决了企业所有权与经营权分离导致的很多问题，使更多的企业管理者站在股东立场上思考问题，同时也加强团队合作的意识。

华为将EVA指标引入绩效管理体系的做法是“虚拟利润”分享制。2000年，华为选择其全资子公司华为电气有限公司（以下称“华为电气”）做试点，试运行EVA考核。其核心思想就是按劳动和资本的需要分配“虚拟利润”。这个“虚拟利润”指当年新创造的可分配的全部价值。虚拟利润是以剩余收益为基础，减去员工实发工资和投资性费用后的所得值，再将计算所得的“虚拟利润”乘以分配系数，作为华为电气全体员工下一年度可以获得的薪酬总额。

“虚拟利润”分配模式的启动、运行，对华为电气以前的经营模式产生了冲击，改变了他们追求规模扩张的片面性，调动了全体员工的积极性。华为EVA考核被称为“中国企业成功资本运作第一例”。

华为密切结合考核指标制定EVA激励方式，在企业经营者薪酬结构中体现了EVA考核的落实情况，并且保持和其他指标的对应性，有效地激励了企业经营者。总之，华为将EVA考核纳入传统绩效考核体系，取得了明显的效果，也为其他企业的操作提供了有益的启示。

1．合理划分EVA中心和非EVA中心

作为EVA核算中心应符合一定的标准，企业中并不是所有部门都可以直接利用EVA对其绩效进行衡量。其要看该部门是否能够确认收入和成本费用，是否能够区分占用资本的责任。EVA指标同样需要逐层细分到每一个EVA中心，利用其。EVA分解因素设计相应的KPI指标，形成EVA考核体系。

2．以EVA为核心构建全面的绩效考核指标体系

EVA指标考核是对原有绩效考核体系的进一步完善和提升，并不需要彻底否定原有的考核体系。例如，华为电气把。EVA作为核心考核，同时保留了KPI考核，并将KPI考核结果作为EVA考核结果的参考；宝钢公司采取了BSC和EVA结合，构架了新型绩效考核体系。但是EVA作为财务层面的指标，体现了价值创造，权重应该比较大，这样才可以在考核中做到重点突出、兼顾全面，使绩效考核结果更加全面、科学。

3．制定侧重体现EVA兼具全面性的经理人薪酬结构

从华为的实践来看，经理人薪酬结构的确定一方面侧重EVA考核的比重，体现EVA考核的重要性，另一方面也并非将全部薪酬与EVA直接挂钩，而是将部分薪酬与EVA建立直接联系，同时还要注意与其他考核指标相结合。例如，TCL按EVA指标和分享系数确定经理人部分年薪，注重对EVA分享系数的确定，规定若本年度EVA相对于上年度EVA增多了，则提高经理人薪酬分享系数。

5．360度考评

360度考评是包括华为在内的现代企业较为常用的绩效考核方法。

360度考评又称“全方位考核法”。360度考评最先是由美国典范企业英特尔公司提出并实行的。