海岸线文学

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第十二章 文化管理建立企业的精神信仰（第2页）

堂训：同修仁德，亲和敬业，济世养生。求珍品，品味虽贵必不敢减物力；讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。承同仁堂诚信传统，扬中华医药美名。拳拳人心代代传；报国为民振堂风。

企业精神：同修仁德，济世养生。

企业目标：以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，建设具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称“三高一强”。

企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。

管理信念：同心同德，仁术仁心。

服务铭：为了您的健康与幸福，尽心尽力，尽善尽美。

生产现场标语：质量即生命，责任重泰山；一百道工序，一百个放心；生产一流品质，同仁堂永恒的信条；创造国际名牌，同仁堂不懈的追求；修合无人见，存心有天知。

随着时代的发展，同仁堂继承传统文化的精髓并不断融入新的内涵。在同仁堂，要求在产品上做到货真价实，决不弄虚作假，决不售假药，在服务中做到童叟无欺，一视同仁。教育员工要做到无虚无伪，周到服务，不讲分内分外，以恳切的态度倾听顾客的意见，不计较顾客身份。

同仁堂视信心、信念和信誉为企业的生命。信念是指同仁堂人要有一种服务同仁堂、献身同仁堂、立志岗位成才的信念，同仁堂开展了许多活动，如岗位练兵、以师带徒、主题教育等，来增强同仁堂人为同仁堂做出贡献的信念。信心是要敢于迎接挑战困难，善于排除各种障碍，在工作岗位上做出出色的成绩。信誉则集中体现为“同仁堂”的品牌内涵。在实践中，同仁堂要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉，一思一念为了企业兴衰”，从维护企业形象，珍惜同仁堂金字招牌、关注企业兴衰的大处着眼，从言行举止，音容笑貌的小事做起，使企业信誉弘扬光大。

同仁堂不断挖掘和整理传统的经营道德观念，逐渐形成了以“德、诚、信”为核心的职业道德；以古训堂训为基本内涵的经营理念；以创新发展为基础的时代精神。在同仁堂，通过开展“我与同仁堂”演讲比赛、“我心目中的同仁堂”征文活动、“同仁堂小故事”征文活动、“遵堂训、授堂徽”等活动，使其企业精神深入人心；并结合工作的具体内容加以运用，达到提高职工整体思想道德素质，特别是培养职工优秀的企业意识的目的。通过不断地向员工灌输思想和理念，同仁堂集团的职工不仅保持了以“德、诚、信”为核心的强烈的质量意识和服务意识，而且不同程度地增强了市场意识、效益意识、竞争意识和集体整体意识。

为了更好地向员工传播思想和理念，同仁堂制定了每日“晨训”制度。通过晨训，药店经理不仅在口头上将同仁堂的理念、规章制度、服务规范灌输给员工，还对近期的新情况加以提示、强调，并提出相应的解决办法。在这一过程中，同仁堂的文化潜移默化地在员工的心中扎根。

企业文化只有深入人心，才具有强大的生命力。让员工认同企业文化，企业文化内化于员工之心，才是企业文化建设工程中的成败关键。

文化只有被接受被信奉，才具有价值，只有扎根于企业员工内心，才能转化为自觉行动，进而实现企业价值。而员工原有价值观让位于企业价值，并非易事，不是发几本企业文化小册子、开几次企业文化学习会，简单灌输就可以实现的，而是要从员工真实感受、内在需要出发，进行实际的、一贯的、全方位的感染和渗透。

山东丽鹏包装有限公司，现为全国包装行业的龙头老大，董事长孙世尧认为，公司有今天，唯一的秘诀就是打造员工认同的企业文化，对员工进行有效的管理和培养，具体做法是：

第一，抓教育，构建健康向上的企业精神

公司从舆论导向入手，坚持每天广播五次，早晨在《歌唱祖国》的歌声中开始新的一天，6：30准时转播国内外新闻，并通过广播宣传国家的方针政策和公司里的大事要闻。这样，使员工眼睛看的、耳朵听的、日常想的和干的，到处都是知识，时时受到鼓舞，不断提高员工的国家观念、民族观念，使全体员工爱国爱厂的抽象概念变得具体形象化，变成日常的自觉行为。

第二，抓活动，增强员工的凝聚力和向心力

公司规定连续三年被评为先进工人、优秀团员的员工可享受到北京旅游的资格，连续五年被评为先进的可乘飞机外出旅游。2001年5月，公司有44名先进员工乘飞机到南京旅游，这些活动使广大干部员工增强了做丽鹏人的光荣感和自豪感。

孙世尧认为，要让员工从心底里认同企业文化，最关键的是对员工进行培训，培养员工良好的工作态度和习惯，丽鹏的教育方法有：“请进来，走出去”、互讲互学、自我教育、电视教学、举办培训班、集中培训与分散教育相结合、因人而异，因材施教等。

丽鹏公司大力提倡鼓励员工自学，凡取得第二学历者报销全部学费。现在，丽鹏公司的员工都树立起了这样的理念：公司是以成绩论英雄，凭德才坐位置，实行能者上、平者让、庸者下的竞争机制，逐步建立起符合现代企业的用人观念。

孙世尧认为，领导与员工之问，有良性互动才能有良性循环。丽鹏公司本着“一片真心换诚心”的原则，在工作、生活等各方面对员工进行无微不至的关怀，帮助他们解决后顾之忧。在公司安家的各级干部，公司无偿提供住房；公司投资20多万元建成高标准幼儿园为员工解决困难，全部免费为员工的小孩提供饭菜和服务。

山东丽鹏包装有限公司之所以不断发展壮大，异军突起，是因为丽鹏的员工热爱自己的企业，员工有好的思想、好的行为和顽强的斗志，这就是无形的企业文化所起的作用。

企业文化只有符合本企业实际，融入企业之体、深入职工之心，成为全体职工的行为指导，才能凝心聚力，推动企业发展。山东丽鹏包装有限公司正是按照这一思路，提升了企业的核心竞争力，使企业文化成为企业发展的动力之源。

让企业文化融入经营，植入管理，深入人心，这是企业文化的落脚点。所以企业管理者有必要向员工灌输本企业的企业文化，并使员工从心底里认同企业文化。管理者若能创造出一种良好的企业文化氛围，就能凝聚起员工的人心和力量，员工就会与企业融为一体。

价值观是企业文化建设的核心

企业文化建设的核心是确立正确的价值观。正确的价值观，可以引导企业决策者正道经营，错误的价值观，短期类可能会能够获取利益，但终究会丢失的。菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的管理者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

马云认为，企业建立统一的价值观，就是要统一企业人的价值取向。以正确的价值观引导人，约束人，塑造人。常言道：物以类聚，人以群分。人是以价值观不同而群分的。价值观不同，做人做事的指导思想不同，行为模式不同，为人处事方式方法不同。什么是有价值的，什么事无价值的，都取决于价值观。善恶、美丑、对错、是非等都是以价值观为评判的价值尺度。企业在同一价值观下，一个标准认知所有人与事，员工才容易达成思想一致，步调一致。

在阿里巴巴所有的绩效考核中，不仅包括对员工业务绩效的考核，还包括了员工价值观的考核，而且后者要重于前者。

一位阿里巴巴的员工曾经说过，在阿里巴巴做事，不会觉得价值观是个很空的东西，比如，销售人员会明确什么能做什么不能做。如拜访客户记录造假，恶意拜访同事的客户，互相挖墙脚，从客户那里拿回扣，未经许可泄露客户信息，在公司内散布消极言论等，都属于价值观考核的内容，“犯了这些错误，肯定是要走人的。”而且，这种价值观考核绝不会出现不客观，或者走过场，大家你好我也好的情况，首先，主管天天和销售员在一起，有的吃住都在一起，他说人家哪项不合格，必须说出事实；其次，如果他做好人，自己也过不了关。至少我这个部门是这样的。

阿里巴巴为什么要如此重视价值观呢?这也是马云在历经创业失败后所总结出来的教训。2000年，阿里巴巴在美国硅谷、英国伦敦、中国香港的发展都很快，三方开始各抒己见，一时间，马云觉得自己管理起来有些力不从心。后来，马云突然意识到：如果一个团队没有相同的价值观，等到小公司办到大公司的时候一定会出乱子。所以，马云告诉管理者者，在组建团队的时候就要制定价值观。

企业价值观是企业精神的灵魂，企业价值观建设的成败，将决定着企业的生死存亡。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

价值观是所有企业的目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。企业要获得发展，取决于企业战略的有效实施，而在企业战略实施中的每一个阶段，包括战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。价值观指引着企业通过战略管理要达到的目标，以及在达到目标的过程中要遵循的基本原则和方法。如果没有进行有效的企业价值观管理，那么企业在发展的过程中会迷失方向，偏离目标。这样的企业只能随波逐流，及时能获得短期的效益，也不能维持企业的长远发展，最终被淘汰。

众所周知，丰田是目前世界10大汽车工业公司之一，它创立于1933年，早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠等汽车名噪一时，近来的雷克萨斯等豪华汽车也极负盛名，其先进技术和优良品质备受世界各地人士推崇。1936年底至1937年初，丰田制造的卡车销售不景气，日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司由此赚了大钱，走上了发展壮大之路。1950年朝鲜战争爆发后，由于美军的巨额订货，丰田迅速发展起来，并从此走上了全球扩张之路，1995年，奥田硕接管丰田之后，更是宣言“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车1995年的市场占有率15%”，全球化的速度骤然提升。速度成为丰田海外扩张的首位。快速的扩张给丰田带来的是丰厚的利润，其中北美市场对于丰田的利润贡献率一直保持在45%以上。

然而，“福兮祸所依“，在表面看起来风光无限的丰田，在速度海外扩张成为公司文化的代表的同时，却正在不知不觉中走向深渊，最终导致全球危机的爆发，由于汽车踏板缺陷将在全球召回超过800万辆丰田汽车，使丰田神话走向破灭。

全球扩张、追求高额利润，这些对绝大部分企业而言极具诱惑力的目标，为什么没有给丰田最终带来成功?是因为丰田在其企业战略实施过程中，迷失了自我，在不知不觉中抛弃了丰田文化中最重要的东西:客户和质量，被利润和市场占有率所替代，丧失了支撑起企业战略的正确的支点，滑向了错误的一端。正所谓“细节决定胜败”，“质量是永恒的主题”，对于每个企业来说，这是生存最基本的原则，也许是因为这个思路太普通了，也太“老”太“土”了，也许因为喊的时间太久了，因此一些追求新思路、新战略、新市场、新战场、新空间等新理念的大公司，对此也就有些疏忽或者是忘记了。公司可能忘记了，但消费者是永远也不会忘记的，对于消费者来说，“无需售后服务的公司才是最好的公司，无需售后服务的产品才是最好的产品”，这一观念是大家公认的消费真理。所幸的是，2010年3月，丰田公司对外宣称，企业将重新回到注重顾客、注重质量和服务的企业价值观上来，走向价值回归之路。

价值观是企业文化的核心。一个组织什么都可以混乱或错误，唯有价值观不能够混乱、不能错误。没有正确高尚的价值观，也许可以成就一时，但绝不会成就一世，大凡失败的企业或组织，价值观的缺失或错误，最终都将走向衰亡。

大凡成功的企业都有一个共性——非常注重价值观的作用。优秀的价值观体系是通往成功之路的基石，而这些基石有许多相似之处。比如“走向世界，为国争光”、“创建知名企业，振兴民族工业”、“诚信为先，回报社会”等优秀的企业价值观念都从不同的角度阐明了企业远大志向、博大胸怀、关爱民生的崇高精神境界，在很大程度上塑了良好的企业外在形象，对消费者来说极具亲和力和感染力，使消费者对企业、产品、品牌均能产生深刻的印象和持久的记忆，从而刺激了消费者的消费欲望。

1937年，威廉·休利特和戴维·帕卡德在美国加州帕洛阿尔托成立了惠普公司，他们梦想惠普成为这样一家模范公司：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术贡献的产品闻名。帕卡德写道：“我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西（电子设备），促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身。”惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社会机构的典范”这一崇高的名词来形容惠普的期望。后来，休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。秉承着这样的态度与理念，惠普公司走上了健康发展的道路。