海岸线文学

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第4章 坏战友比敌人更可怕（第4页）

提升渠道成员的合作意愿

合作意愿是企业识别经销商时必须考虑的一个重要因素。企业对经销商的基本要求之一就是谋求长期共赢、精诚合作。这就要求企业在识别经销商时，要注意经销商是不是从内心接受企业的经营理念，签署长期合作协议，并将这些意向列入双方合作大纲中，而且要求经销商能够身体力行，亲自实践这些供应合作协议，不能阳奉阴违。

在渠道中间商的拓展中，为什么有些企业能够很快地与渠道中间商达成合作呢？原因就在于企业掌握了该渠道中间商的心理特点和利益需求，如同医生诊病一样，通过简单的沟通或寒暄，从对方言谈举止的一番望闻问切，基本摸清渠道中间商的特性后，就能对症下药，投其所好。所以，要想让渠道中间商青睐自己，就必须要在与渠道中间商拜访和沟通中多分析、多留意、多发现，时刻揣摩渠道中间商的心理，察言观色，迅速判断出渠道中间商的意图，才能有的放矢。

有些渠道中间商由于多年代理或销售经验，加上善于关注行业信息动态变化，有自己的看法与观点，且具有创新发展的意识。这是吸引诸多企业竞相合作的因素之一，因为在该类渠道中间商的管理和拓展下，企业产品能快速实现分销和终端推广，迎合企业建市场、做网络的市场拓展战略的本意。该类渠道中间商是否选择同企业合作，基本上在企业业务人员初次登门拜访后就已进行全面的得失、利弊分析，在业务人员二次回访时心中已有定论，是否合作都能快速作出回应。若选择合作，该类渠道中间商会老练地开出一系列政策要求，举手投足之间，彰显出专业化运作风范。

所以，对于这类客户，坦诚相待、诚信合作，显得特别重要。在与该类渠道中间商洽谈时，需要派设精干的专业高级业务人员与之进行沟通，方能对等交流，并易于产生思想上的认同。

吹毛求疵的客户的最大特点是，初次见到企业派往的业务人员，动辄以实力及运作过的知名企业品牌自居，对行业把脉似乎也是样样精通，沟通起来无所不晓。其实，该类渠道中间商属于过于精明而又追求短期利益的客户，这类客户也是最为难缠的客户。表面上告诉你可以随时合作，但真正合作起来，往往能把企业派去的人员累得死去活来，更有甚者，在合作期还不允许有一点损失，并希望从企业身上得到更多的回报与支持。合作一段时间下来，该类渠道中间商货要的不是最多，款打的不是最爽快，但政策优惠却要求跟企业的重点渠道中间商一样。

在同该类渠道中间商沟通洽谈时，需要企业派遣同样善于斡旋、富于游说经验的人员担当此重任，正所谓兵来将挡，在虚实中合作，在不平衡的动态中发展。长远来看，该类渠道中间商不是企业理想的合作对象，至少在企业成功进入市场并站稳脚跟，需要完善渠道中间商网络时，培育出储备性渠道中间商，以便随时替代。

心直口快的渠道中间商说话办事喜欢直来直去，且生性豪爽，不喜欢旁敲侧击、拐弯抹角。在选择合作企业时也不拘泥于太多细节，只要觉得有利可赚，无论怎样合作都行，而且合作与否也能迅速作出反应，省去了业务人员磨嘴皮的功夫。

企业在选派人员与其沟通和洽谈业务时，也要有所兼顾，可以选择诚恳的老实型人员，或与之匹配的豪爽型业务人员与之洽谈合作。

还有些渠道中间商不太理会企业的业务人员引经据典、旁征博引的游说，总是摆出平静如水的心态，看似听你在讲，但好像又心不在焉。为此业务人员会觉得不知所措。其实，该类渠道中间商在听业务人员条理性阐述的同时，心里却一直在打自己的“小算盘”：合作会得到哪些利益，如果不合作又会面临哪些损失。该类渠道中间商一旦动心，合作的事情基本上会顺理成章。

针对该类渠道中间商，企业适宜选派讲话富有条理性，且有很强专业性的业务人员与其洽谈合作意向。在洽谈中，对于合作利弊、政策支持等尤其要尽可能地翔实，以便为该类渠道中间商提供决策参考。

面对合作意愿各不相同的渠道中间商，一方面企业要尽可能把企业的优势、产品的特征、企业的发展战略等介绍给经销商，力争赢得经销商的青睐；同时，企业管理人员应对经销商对产品的重视程度和合作态度进行准确地了解，如果确实没有合作意愿的经销商，企业就算识别出其是一流的经销商，也必须坚决“剔除”。

战术解说

对产品的功能及市场潜力的认同，是当好渠道成员的前提。一个渠道成员很难认真地去销售一个他认为没有市场潜力的产品。对产品的重视，是成为渠道成员的必要条件。因为重视才能产生责任心，而责任心又是驱使渠道成员努力工作的直接动力。制造商可以通过直接询问来了解渠道成员是否对产品有认同感。

定性分析渠道成员

有很多渠道要素，如渠道成员的诚信度、可控性、适应性等，是很难用量化的指标考量的。收集量化数据又需要进行深入调研，需要花费大量的人力物力。渠道成员的选择是一种双向选择，需要深入沟通来完成，有时企业是被选择者而不是选择者，这时定量的测评几乎没什么用处。因此，在企业实践中，渠道成员的选择大多采用定性分析法，主要依靠一些经验和判断，通过充分的沟通加强了解，通过市场的实际操作进行检验，最后确定渠道成员。

定性分析法的一般步骤，首先是通过市场试运作选择经销商。即厂家选派几个精兵强将，在当地建立办事处，自设仓库，直接拓展终端业务。可以由厂家直接向零售店铺货，也可以联系数家有意向的批发商同时向零售店铺货。如果是后者，事先要申明双方的责权利，明确试销的责任和义务，厂家不承诺经销权，试销优秀者选定为经销商。这就是所谓的“倒着做渠道”。

厂家向几家有意向的批发商同时铺货，往往会形成竞争和互相牵制的局面。经过市场运作，淘汰掉那些渠道能力较差或终端运作能力较差的经销商。对被淘汰的经销商，给予一笔“市场开拓费”作为补偿。如果初选经销商都采取观望态度，那么厂家只好自己直接铺货，并且一边铺货一边考察。随着市场开拓的深入和厂家对零售终端和批发商的了解熟悉，这时再来确定合适的经销商就比较容易了。

如果初步选好了经销商，在前期铺货后再发动广告促销攻势。中小企业的广告费用有限，可以采取用“时间”换“金钱”的方法，先辅助经销商进行市场的第一轮铺货，起码达到40%铺货率之后再投放广告和促销。当广告促销攻势发动后，再进行第二轮铺货补货，这样可以最大限度地节约促销费用。

签订经销合同的期限不宜过长，最好不要超过一年。有人认为，签订长期合同可以把经销商与厂家捆在一起，使经销商全心全意地投入市场开拓。实际上，这只是一厢情愿的做法。经销商可能会利用中小企业的弱势地位，从事投机经营活动。签订短期合同，留给经销商投机的空间也会比较小。另外，短期合同也会给经销商施加“随时可能被替换”的压力，如果他真希望继续销售企业的产品，会加倍努力。

即使市场上只有一个经销商在分销，也只承诺特约经销权，不要轻易承诺总经销。因为很少有客户能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了补缺和纠偏的权力。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，容易出现“大户问题”。虽然早期经销商会有意见，但是只要厂家坚持自己的渠道原则，保证经销商已开发并管理良好的网点，就能实现厂家与经销商的良好合作。

经销商的选择，不能盲目贪大，应该更加注意成长性因素，考虑其是否与企业的条件相匹配，只有合适的才是最好的。厂家的实力有限时，不宜选择能力超强的大经销商，因为它经营的品种太多，有数个大品牌，对知名度低的新品牌不会全心投入经营，自然不会达到很好的销售效果。也不宜选择能力太弱的经销商，因为他没有能力把产品有效铺到销售终端。厂家应该选择对自己的产品、品牌感兴趣，与自己实力匹配，能够全力经营的具有成长性的经销商。

广东某知名食品企业到成都选择代理商，在入围的六家企业中，有一家个体户相比之下起步较晚、规模较小，销售队伍人员也不多，但就是这家个体户取得了经营代理权！

该企业的老总说：“以这家的实力，其实连竞标的资格都没有。有一天，我在食品城看见他们夫妻俩服务态度很好，我让助理有意伪装成是专门推销冒牌产品的，如果他们愿意经销，我们可给其丰厚的利润回报，结果他们坚决不卖！这就是我为什么邀请他们参加竞标的原因。到产品发布会的那一天，他提前半小时就到达了宾馆，而有的商家却迟到了几十分钟，我看中的是他的个人信誉。”

结果正如他所料，那家个体户后来不但把市场做起来了，还成了成都有名的渠道成员，目前已是拥有一家数百万资产的食品经贸公司。

多数厂商都会回避与没有良好声誉的渠道成员建立关系。企业在识别一流的经销商时，要考虑到经销商的信誉度，因为这不仅直接影响企业的回款情况，还关系到市场的网络支持。相对信誉而言，渠道成员的经验和能力并非首要的考虑因素。考验渠道成员的信誉可通过同行口碑和同业口碑的途径获得。

战术解说

通过目标市场的其他渠道成员了解某个经销商的经营能力、经营状况，他与代理企业的合作信誉状况，他如何处理与客户之间关系等等，这是了解其经营信誉的主渠道。其他制造商以及上游供应商、制造商以及下游服务商对该渠道成员的评价可作为重要的参考依据。可以说，没有不透风的墙，只要是该渠道中间商不遵守渠道的游戏规则，不讲究信用的话，其他同业人士也会知道的，同业口碑是了解其经营信誉的重要辅助渠道。

看清渠道成员的弱点

是人就有长处和弱点，刀枪不入的阿喀琉斯也怕被人伤到脚后跟。对于企业来说，没有任何一个渠道中间商是完美的。比如说，地处偏僻小镇的渠道中间商稳定可靠但没有较大的商圈；规模太大的渠道中间商机构复杂、人事臃肿，管理费用很高，需要企业多“让利”；而与目前企业保持良好关系的渠道中间商可能过于忠诚，不愿意与新的企业合作而“伤害老企业”；与现有企业关系不好的渠道中间商也可能存在“目中无人、自高自大”或者缺乏信誉的毛病。

渠道成员的选择正确与否，决定了未来渠道建设的成功与失败，它是一件重要的事情。同时，渠道成员选择也是一件复杂的事情，对于渠道的认知和理念差异也决定了渠道成员选择的策略与方法的不同。

一般来讲，分销渠道体系建成后可以有一段时间的稳定期。很多企业便误认为，只要经销商选对了，产品就一定会热销，企业再也不用操心销售了，剩下的便是渠道销售商的事了。这是一种错误的想法。

销售商的选择只是销售商体系构建的第一步，在发展中还需维护和完善。同时产品热销不仅与销售商实力有关，还需要其他种种因素的配合才能实现。更何况销售商是各自独立的经济实体，没有严密的市场规则约束，“有奶便是娘”是一些销售商的行事准则，窜货、低价抛售等现象会时有发生，因此在选择销售商后，企业还要加强管理，并且根据市场的变化不断加以调整完善。

任何渠道中间商都有利有弊，不能够光看其利的一面，而忽略了其弊的另一端。

渠道中间商采购了产品，并不意味着企业产品就从渠道中间商手中销售出去了，有可能销售受阻。对于某一企业而言，一旦其多数渠道中间商的销售受阻，就形成了“需求滞后差”，即需求在空间或时间上滞后于供给。但人员、生产规模既定，机器、资金等运转照常，生产很难减少。

当需求继续减少，就会导致企业产品的供给更加大于需求。若多数商品出现类似情况，便很容易造成市场疲软现象。