海岸线文学

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第4章 坏战友比敌人更可怕（第2页）

一明确目标原则

要到哪里开“矿”，就要把“路”修到哪里，这是最基本的选择渠道成员的原则。企业建设营销渠道，就其最基本的目标来说，是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买。

明确目标是选择和甄别渠道中间商的前提。这里有两个方面的目标要加以区分：第一方面作为基本目标，即选择渠道中间商、建立分销渠道要达到什么分销效果；第二方面作为手段目标，即要建立什么样的分销渠道，它在该目标的过程中应当发挥什么作用。建立分销渠道的目标明确之后，这些目标就会变成选择和甄别渠道中间商的原则，成为指导企业选择工作的纲领。

二效率效益原则

所谓分销渠道的运行效率，也就是通过某个分销渠道的商品流量与该渠道的流通费用之比。在一定的流通费用的情况下，商品流量越大，则该分销渠道的运行效率就越高。效率效益原则要求企业在建设一个营销渠道时必须考虑该渠道能够给企业的产品销量和市场覆盖的贡献预期，还要考虑该渠道的费用投入预期，并进行比较和分析。

三分工合作原则

分工合作原则是指企业所选择的渠道中间商应当在专业能力方面和经营方向上符合所建立的分销渠道功能的要求，要能够弥补企业在产品终端的销售劣势。比如，专门的连锁销售企业对于那些价值高、品牌吸引力大、售后服务项目较多的商品均具有很强的营销能力。各种杂货商店、中小百货商店在经营中低档次的选购品、便利品方面力量比较强，但他们往往不愿意为商品做广告宣传。

制造商的主要职责是开发产品和推广品牌，而分销商的主要职责是将商品分销到渠道，分销给消费者，分工协作实现双赢。某些商品的销售需要专门的经验和知识，那些不具备相应经验和知识的渠道中间商就不能被选择为渠道伙伴。如果勉强选用他们，不但会降低企业分销渠道的运行效率，还可能损害最终消费者的利益。

四共同发展原则

营销渠道作为一个整体，每个成员的利益来自成员之间的彼此合作和共同利益的创造活动。从这个角度上讲，联合渠道成员进行商品分销就是把彼此之间的利益“捆绑”在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负，具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的营销渠道。所以，选择渠道成员时还要树立与分销商共同发展的理念，并选择具有共同发展意愿的分销商一起开拓渠道和管理渠道，实现共同的市场目标。

因此，企业管理者在选择渠道中间商时，要准确分析渠道中间商参与有关商品分销的意愿、与其他渠道中间商合作的态度，以便能够选择最佳的合作者。

五形象匹配原则

商品的分销渠道或销售地点不仅是现有商品的销售出口，也是企业建立商品形象、企业形象，让顾客产生购买欲望的信息载体。因此，渠道中间商的形象也是企业管理者要重点考虑的问题之一。对于拥有卓越品牌的企业来说，这一点尤为重要。

一般情况下，知名企业总是与信誉良好、资金实力雄厚的渠道中间商结为合作伙伴。对于形象起点不是很高的企业，如果能与享有盛名的渠道中间商合作，自然可以提升产品的品牌形象和企业形象，也比较容易得到消费者的青睐和认同。

不过需要注意的是，你是行业里处于什么层次、级别的制造商，就应该选择在目标市场上处于相应层次、级别的分销商，以求对等和匹配，便于合作和交流，切忌盲目贪大和攀高枝，以避免“大户问题”。

上述原则反映着建立商品分销系统、厂商共同合作、共享繁荣的要求。按照这些原则来选择渠道成员，将可以保证所建立的营销渠道成员的素质和合作，提高营销渠道的运行效率。在具体选择渠道成员之前，要根据上述原则对各个可选择的渠道成员进行全面考察和认真分析。不了解渠道成员，就谈不上选择渠道成员。

战术解说

企业与渠道中间商之间的合作前提，在于企业与渠道中间商之间的相互认同。这是选择和甄别渠道成员最基本的原则。一般来说，渠道中间商的合作态度可以从接待联系人的热情程度、利益的分割条件、愿意承担的分销职能以及商业信誉等方面作出判断。

挑选渠道成员的策略

渠道成员的选择从某种程度上说也是双向的，对企业而言，是在选择渠道成员；对渠道成员来讲，是在选择供应商。因此，在选择渠道成员的具体操作中，不要忘记制造商自身的因素也会影响到对渠道成员的选择，根据企业自身情况采用不同的策略才是现实的做法。以下介绍实践中企业选择渠道成员时行之有效的实用策略。

对于刚进入某一行业，或者刚进入某一个区域市场的厂商，由于所面临的环境相对陌生，必然得经历一个由不适应到适应的过程，因此在渠道成员的选择上，不必恪守一步到位的原则，而通常采取分两步走的选择策略。

在渠道建立初期，可以接受一些基本符合厂商选择标准甚至低于选择标准的渠道成员的合作，这样可以迅速在该行业或该区域市场建立起渠道体系，尽快启动市场。待时机成熟，产品在市场上逐步树立了成熟的形象，终端消费开始大面积“解冻”，企业的“招募力”增强后再选择符合标准甚至高出标准的分销成员，而逐渐淘汰低层次的分销成员。

采用两步走选择策略的好处是上手快，容易启动市场。不足之处是处理不当，容易造成厂商对渠道成员“过河拆桥”的感觉，甚至引发渠道动荡。为此，厂商在建立渠道体系之初，就应该与渠道成员有明确的说明，并加强对渠道成员的辅导，争取让渠道成员尽快成长起来，以符合厂商的选择标准。

对属于市场进攻者性质的制造商，常常会选择同行业中的市场领先者所选择渠道成员。对于实力较强的市场进攻者来说，其市场地位通常仅次于市场领先者，因此，在选择渠道成员的时候，通常以市场领先者的渠道作为参照或目标。不少市场进攻者在渠道成员选择上采用针锋相对选择策略，比如饮料行业中的可口可乐和百事可乐，日化行业里的宝洁和联合利华，儿童牛奶饮品行业中的娃哈哈和乐百氏，快餐业中的麦当劳和肯德基等都是互相竞争的企业。甚至有些企业选择分销成员的原则往往简单到竞争者的产品出现在哪儿，企业的产品就出现在哪儿的地步。这也就是为什么人们会在大多数超市里，看到左手边是可口可乐的饮料，右手边就是百事可乐的产品，在肯德基餐厅的几步开外往往看到麦当劳的缘故。

对于那些踏踏实实耕耘市场的市场追随者，则适于采取逆向拉动选择策略。这种策略的主要方法是通过消费者的感受，刺激消费者，由消费者拉动市场，进而拉动终端渠道与之合作，从而帮助其逐步建立起整套渠道体系。随着渠道向扁平化方向发展，越来越多的厂商开始尝试或选择逆向拉动来构建其渠道体系。

“冰点”饮用水在推出产品之前，曾经通过成功的策划，以生活中的真实故事为题材，通过在报纸上的“冰点寻果”征文启事和拍摄“冰点柔情”MTV等表现手法制造了轰动整个城市的广告效应，成功地为“冰点”水赢得了消费者的认同。这样，零售商开始主动、积极地寻找代理该产品的批发商。这种要货的结果，必然使得批发商主动与企业接触，从而使公司顺利建立起销售渠道网络。

市场追随者厂商相对于刚刚进入市场的厂商来说，对市场竞争状况有更熟悉的了解，对消费者需求有更清晰的把握。但同时，市场追随者厂商又缺乏像市场进攻者厂商那样紧贴市场领导者厂商展开竞争的资源。因此，另辟蹊径选择渠道成员开拓市场就成了他们矢志不渝的追求。采取逆向拉动选择策略的好处是在渠道成员中的话语权较强，对消费者的影响深入，不足之处是厂商前期对消费者市场的培育投入较大，周期较长。

战术解说

渠道成员的选择有时是主动的，有时是被动的。如果企业在产品、品牌及影响力方面处于优势，企业就可能主动地选择渠道成员；反之，如果企业在产品、品牌及影响力方面处于劣势，企业则需要积极地争取和赢得渠道成员。

提高渠道成员的可控性

军队讲究“令行禁止”，这样才能发挥团队的最大效力。如果下属不听指挥，战友不讲配合，各放各的枪，各打各的仗，最后的结局肯定是被敌人各个击破。尽管渠道成员的能力对于企业选择渠道成员至关重要，但是企业对于渠道成员的可控制程度也是很重要的评估标准。一般而言，企业希望对渠道成员有较高的控制程度。如果一个企业选择了实力强大的渠道成员，这个渠道成员却恃强凌弱、反客为主，企业反倒会变成对方的“奴隶”。从可控性角度评价渠道成员，就是看企业控制某一个候选渠道成员的可能性。此时，渠道成员的经营能力强大，反倒不是好事。渠道成员可控性的评估，可以从控制内容、控制程度和控制方式三方面来考虑。

从控制内容评估渠道成员的可控性，就是要指出企业可以从哪些方面控制某一渠道成员。比如，企业可以控制或者影响渠道成员的哪些营销决策，企业可以控制或者影响渠道成员的哪些渠道功能，企业能否控制渠道成员可能的投机行为等。

从控制程度上评估渠道成员的可控性，就是要指出企业在某一个方面控制某一渠道成员可以达到的程度。例如，企业可能实施绝对控制，即不仅控制渠道成员的数量、类型、产品，还要控制渠道成员的促销政策，以及价格政策。此时，渠道成员类似于企业的分支机构，要根据企业的指令从事销售活动。企业还可能对渠道成员实施较低程度的控制，常常只通过提供帮助来影响渠道成员营销方式和营销行为。

从控制方式上评估渠道成员的可控性，就是要看企业可以用什么方法在哪些方面控制渠道成员。比如，企业可以通过渠道治理结构的某种安排控制渠道成员的投机行为吗？企业能够使用自己所拥有的渠道权力影响渠道成员在产品价格方面的决策吗？企业可以通过良好的关系或彼此之间的高度信任而相互影响和相互控制吗？

一般说来，厂家在开发渠道和选择渠道成员时倾向于寻找规模大、实力强的分销商，其结果往往是因为分销商的实力太强而不遵从厂家的渠道管理政策，从而产生渠道冲突，让厂家左右为难；或者是分销商在销售过程中实力壮大了之后，反过来制约和控制厂家。总之，分销商规模大、实力强以后会出现反控厂家的情况，厂家既希望客户壮大，又害怕失去对渠道的控制，这就是渠道管理面临的“大户问题”。

某企业在开拓南京市场时，曾经找到一家当地渠道最多、实力最强的经销商独家经销自己的系列产品。该经销商手上已经代理了可口可乐、雀巢等国际知名品牌，下游渠道遍及江苏、浙江、安徽等地，在华东地区都很有影响力。一开始，厂方对该经销商非常满意并报有很大期望，产品到位后还投入广告费用80万元，但一年下来销售很不理想，总共才销售180万元，还有40万元的应收账款，期间经销商也没有采取任何的促销办法，一年多之后，该经销商在没有通知厂家的情况下，将接近过期的一大批货退回给厂家，理由是“当地市场不接受这个产品”，给厂家造成了巨大的经济损失，也给厂家一个深刻的教训：找经销商不能盲目贪大，否则自己的产品得不到应有的重视。