海岸线文学

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第三章 信任危机导致统驭失效（第3页）

这类员工的工作动力来源于他们的职业成就感。他们追求自主性、拥有知识、个性化、多样化的工作环境，有较强的流动意愿。他们的工作过程难以直接控制，能够不断创新是他们工作的动力。他们往往是技术性员工，技术成就是他们的第一追求，能够因此而获得荣誉、或者将他们的发明创造应用于实践，有利于调动他们的工作积极性。这类员工很重视工作环境，包括技术设备、资金投入等。管理者没有为他们既包括有形条件，也包括无形条件的提供创新的环境。他们还重视那些自由且无形的工作环境，管理者也没有为他们定制相应的规章制度。

4．没有把握好中层管理者

中层管理者的工作动力来源于竞争的乐趣。所有能够成为中层管理者的员工肯定都是具有领导欲望的员工，在他们看来，物质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为他配一辆公务用车会比年终的10万元红包更有激励作用。中层管理者负责了组织中的一个部门，他们较之组织中的其他员工更有竞争意识，他们是形成组织竞争氛围的核心因素，与其他部门竞争的胜利更能激励他们的工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。企业老板在管理这类人时，没有既要促进中层管理者之间的竞争，又能协调部门之间的合作。

5．盲目对待想做老板的人

这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，它们包括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他们希望得到组织中属于自己的那份“所有权”。老板为了要留住这种人才，做出了错误的决定，没有让他们获得组织中属于他们的那一部分有形的资产和无形的感情，也没有让他们获得对组织的归属感。更没有提高他们的社会地位、健全组织的信用制度建设、强化声誉激励机制、尊重他们的经营自主权等。于是，信任危机便在企业内部产生了，这不能不说是老板不善于理解他人的结果。

“他不仅是我的领导，还是我最尊敬的老师。即使我或者他离开了公司，当我有所成就时，我依然会觉得不负他的培养。”你认为你可以让员工如此敬佩吗？那么，你可以通过展示你对于他们工作问题的理解和兴趣，展示在你自己领域内的技术优势来树立自己的形象，并获得下属、员工的尊重。当下属、员工认为他们的领导在组织内有可信度时，他们会感到更舒服、安全，也会更愿意信任领导。

我们希望员工不单单是执行你指令的服从者，更是发自内心的追随者。?

与下属争功诿过？

进入新时代以来，老板与员工之间的关系发生了很大的改变。虽然老板还是那只能够在一定程度上决定下属“生死存亡”的“猫”，但“老鼠”们显然拥有了更多的选择机会，因而与老板的关系也就有了很多种可以的演绎方式。因此如何成为让“老鼠”满意的猫也成了让老板们越来越关注的问题。

在浩如烟海的史籍中，有个小故事实在不为人们所看重，但却是对诿过的典型刻画。这就是《史记·魏其武安侯列传》说的故事：曾经做过丞相的魏其侯窦婴与现任丞相武安侯田玢当着汉武帝刘彻的面搞起了泼妇骂街式的互相攻击，事情的缘起是窦与田两个皇家外戚争权斗势。在场群臣两不得罪，认为公也有理，婆也有理。如今还有一种很高明的诿过方式，当领导的在下属捅出什么乱子，犯了什么错误之后，轻描淡写地说一句：“我也有责任。”看起来他没有推卸责任，其实是一句空话，不影响继续做官，甚至不影响年底如数领奖金。你的责任到底是什么、应该怎么负？没有下文了。

争功诿过搞得企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。这些人没有诸葛亮那样的勇气，马谡丢了街亭，他上书引咎自贬，并向众部下公开承认错误。不诿过，且能认真总结教训，从大的方面来说，有益于事业；从小的方面来说，有益于自身形象。

1．不与员工争利

下属、员工是领导者的绩效伙伴，领导要把下属、员工的切身利益放在心上。这里所讲的利益，不只是物质上的东西，它还包括员工的成就感、安全感、自信心和发展的机会。要像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调人本管理，在企业发展过程中既要考虑员工的物质利益，又要给予员工的精神财富，努力营造各尽所能、各得其所、和谐相处的环境，让员工能有所收获、有所作为、有所成长，看到真诚、看到希望、看到未来，激发他们的干劲，让员工在全力以赴的愉快工作中，为自己、团队和企业创造价值。

2．不与下级争权

如果领导总担心下级做不好，或者担心下属功高震主，就习惯性地代替下级做思考、做决策，甚至打击、限制，就会使下级形成思想上的依赖性、惰性和埋怨，从而使其在工作上找不到感觉而无所适从。一方面下级得不到体验的机会和发展的空间，另一方面，领导也没有那么多精力去完成许多本不应他来做的事情，更别提下工夫去谋划组织的将来。这样做的结果只可能是组织效率低下，员工士气低迷，而管理者自己却被巨大的工作压力压垮了。因此，应该由下级完成的，就要充分授权让他去做，领导的责任是要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未来的发展带出一支好的队伍。

经营之神松下幸之助说：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业的领导者给下级授权时应当充分信任下属能担当此任。在信任中授权对下属来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，这极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

3．不与同级争功

做好一件事情一定是一个组织协同作用的结果，不是靠单个人的一次设计、创意就能简单地达到。而“与同级争功”最明显的表现就是在需要推动一件事情，需要大家协同作战的时候，组织与组织之间、部门与部门之间相互不买账。这种现象的背后其实是个人内心深处的“嫉妒的天性”在作怪。嫉妒本是人类天生的弱点，但有的人就克制的非常好，能够非常平心静气地面对功名之类的东西，这就是自我修炼的成果。对于整个组织来讲，要建立“相互求助的开放系统”，采用各种措施鼓励建设性冲突，把组织的利益作为最高利益，遇到问题同级之间要相互协调，必要时还要学会妥协，用自己掌握的资源为组织的利益和目标做出贡献。

优秀的领导不会计较个人得失和争功诿过，能补人之过、容人之短、助人为乐、见功就让的高尚风格，善用一种对待同事开放、包容、接纳和关怀的管理方式与同级相处，懂得企业的成功、事业的发展和目标的达成不是哪一个人的功劳，而是团队的智慧、力量和努力，是集体智慧和协同作战的结晶。对组织取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。在工作交往中领导者要做到同级好共事、下级好接触。对下级尊重人格不耍戏，平等对待不疏密，任职给权不旁观，解决难题不忘记。对上级尊重有礼不恭维，服从领导不盲从，亲近友好不庸俗，尽职尽责不越位。对同级真诚相待不隔阂，相互信任不猜疑，彼此宽容不争斗，相互团结不拆台。

领导不能与部下争功，也不能贪天之功据为己有，更不能把一切功劳归于自己，把一切错误推给别人。

企业成功了，老总应当让所有的参与者都能分享成功，切不可风光独占。当工作中发生失误时，领导应当首当其冲，做一块挡板，让上面的锤子首先落到自己身上，以分减下面的压力，而不能把部下当作“钉子”伸出去，被一锤敲死。

在外人看来，一个企业所有的工作成绩都是领导者正确领导的结果，即使这件工作不是你亲自干的。同样，一个企业所有的失误都有领导的责任，即使这个失误不是你直接造成的。因此，领导与人争功是没有必要的，向人诿过也是徒劳的，只不过是自欺欺人，反而暴露出自己人格的低下。

开诚布公有这么难？

企业业绩的大小取决于领导和员工两个方面：企业领导者本人的素质和领导能力、领导艺术；另一个方面是员工的爱岗敬业和实干精神，只有把两者的积极性都调动起来，才能使企业各个部门整体功能发挥到最佳的程度。如何提升企业领导的综合素质，发挥员工的积极性，同心同德，为实现旋力事业新的辉煌而努力奋斗，这是一个我们必须重视的问题。

企业领导要使员工尊重他、得到员工的拥护和信任，并自觉地发自内心真正地服从领导，如果仅仅认为依靠行使职权就可以实现，势必会钻在“权力”怪圈里，从而把自己与员工对立起来。员工因为惧怕违背领导的意愿而会遭受某些惩罚，所以会屈从。但是这种服从只是表面敷衍屈从，口服而心不服。所以，领导要讲究领导艺术。

任何企业中，员工是主体，是管理的核心。所以，企业领导必须通过多种形式让员工了解企业的工作目标、企业的现状、发展中的有利因素和存在的困难，让员工知道企业领导开诚布公是尊重员工，员工是企业创造财富的主体，从而激发员工的主人翁精神，真正做到上下一条心，工作心一条。?

有些企业领导错误地认为：决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要开诚布公。其实这是双向的。如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的开诚布公，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成员工之间相互不信任的结果，产生严重隔阂，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。

玻璃做的金鱼缸一般都透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。“金鱼缸效应”也可以说是“透明效应”。它是一种极高透明度的民主管理模式。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。而我们有些企业老总并没有这样，什么事都是藏着掖着的不向员工透露。

江南某纤维企业产品很畅销，效益也很好，但企业领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会面临国外产品的冲击，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。这就是因为厂领导没有跟员工开诚布公地说明事情的利害关系所致。

作为企业领导要尽可能地与员工们进行开诚布公地交流，使员工能够及时了解你的所思所想，领会企业意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是开诚布公的精髓所在。

目前，有些企业采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样。史塔克是施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”时，它刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况摇摇欲坠。史塔克认为，唯一能使公司长久维持正常经营的就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。

金鱼缸效应运用到企业管理中，就是要求管理者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。

每次沃尔玛公司召开股东大会，公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。

萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。

增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。所以，企业的管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公开正是透明的鱼缸和清澈的水质。因此，领导在工作中要始终遵循和执行公开的原则去开展各项工作。而企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。