海岸线文学

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第三章 信任危机导致统驭失效（第2页）

经销商本身也是利益共同体的一部分，看到熟悉的人员都走了也主动参战，态度十分强硬：有几个经销商在酒后打电话把王总骂了一通。更多的是在背后向老板告状。一些经销商还随着离开的人员，开始与竞争品牌联系。

经销商是公司最为宝贵的资源，老板看到事情即将无法收拾，急忙出面，先是安抚经销商，然后让王总灰溜溜地离开，营销公司又重新恢复了原状。王总原指望高歌猛进地消灭派系军阀，而他的这种强势方法实际上形成了又一个派系，用派系消灭派系，最终引起了更为强烈的对抗。

销售部门不能没有经理，老板锲而不舍地选择着营销总监。

公司总部刚刚出现了一次斗殴事件：两个业务员因为口角引发了冲突，结果引发各自的同事参加，形成了二十多人的集体斗殴。虽然事后当事人被开除，影响却非常恶劣。

这种派系斗争局面形成的根源是什么？深入了解后，可以肯定老板就是根源。

创业在初期漏洞很多，各种制度还没有完善，老板为了取得一种平衡，避免让某个人一支独大，人为地形成几大势力，大家彼此之间毫无信任可言，有的只是相互攻击，老板更容易获得第一手资料，取得相对平衡，进而绝对控制营销部门。

缺乏承诺的恶果

诚信是企业信誉的根本，是企业宝贵的精神财富和价值资源。但是，绝大多数老板都把企业“对外”诚信看得很重。但实际运作当中，老板对职业经理人不守诚信的事例却不绝于耳。那么作为经理人，究竟该如何对待、如何应对老板的承诺，以及不守承诺呢？

吴世明在宝利来公司担任经理时，凭着坚忍不拔的奋斗精神，使一个名不见经传的小公司成为了全行业十大名牌企业。在外人看来，作为企业的功臣，吴世明一定会享受到很高的待遇。但实际情况又是怎样呢？他租住在一间狭窄的房子里，月薪只有4000多元，且手机费等相关费用自理！

面对如此的生活状态，支撑吴世明的除了事业心以外，还有董事长在全体庆功会上信誓旦旦的承诺：要重奖每一个对公司有贡献的人，吴世明公司一定要解决他的住房！并且专门给吴世明颁发了未来的奖励手令。但这个承诺几年来一直是一个空头支票，吴世明眼巴巴地盼着这个承诺兑现，董事长却一直表示：“再等等，再等等”。年底时的“重奖”，仅仅只是给了一个双薪，房子的事更是遥遥无期。等待是痛苦的，尤其是不知道这个等待有多长的时候……

终于，吴世明在经历多次的思想斗争后，决定不能再空守着那句承诺，去“再等等”了，毅然选择了辞职。

身为公司老总，人前一套背后一套，嘴上天天喊制度一定要完善，执行一定要有力度。用高薪的幌子把人给骗过来，然后再以“低能”的借口把薪水给降下来，这是某些企业惯用的伎俩。一边标榜诚信，一边又置法律法规、道德规范于不顾。内部其他员工看到此君手段后作何感想？还能坐的住吗？还能安心去工作吗？即使在那里工作能有多高的效率呢？制度不成制度，只凭老板心情好坏或者一句话就予以改变，弄得人心惶惶，整体如一盘散沙，这样的团队又有多高的战斗力呢？其结果也是有能力的人转投他人。

中国文化的传统决定了我们往往看重口头承诺，相信“君子一言、驷马难追”和“一诺千金”，而不习惯认认真真地订契约。即使经理人本身想订契约，他也会担心：老板会不会觉得我斤斤计较？老板也会觉得：你这不是明摆着不信任我吗？……于是还没合作，就已经埋下了很多矛盾和猜忌。

虽然“先小人，后君子”的道理人尽皆知，但我们的“主流思想”却总是：“不至于如此吧……”殊不知，老板永远是资本的代言人，当失信于人而没有任何代价，或者失信成本小于守信成本时，谁又会去恪守承诺呢？这是人性使然！因此，纵然中国传统文化氛围中存在推崇“君子协定”的惯例，但随着社会进步，员工作为弱势群体，要想维护自己的权益，就必须首先扛起“契约精神”的大旗！

经理在进入某个公司之前，一定与老板应该尽可能地把责权利等内容量化，并且签署一个书面协议，甚至进行公证。尽管也不能完全杜绝老板食言，但至少能提醒、约束老板：不要信口开河。

作为经理人，首先必须认真起草协议，包括股权、报酬等敏感细节，比如：完成了多少指标，可以按多少比例享有待遇和福利，以及自己要提前离任或老板提前解聘、续约时，彼此应该承担什么义务等方方面面的事情。

职业经理人不仅要有信任，还要有具体的制约措施，只有把握好这一点，才可以把危机化解到最小。应该强调的一点是：经理人不能只将企业的竞争对手当作对手，有时还要将老板考虑在内。因为老板既是经理人的合作者，又是利益的竞争对手。

导致职业经理人才流失，祸根一般是老板不讲诚信，这必然陷入常常招聘的怪圈。有人说：这样在人才市场打打广告，提升一下企业知名的也不错啊。可你招聘过来一个新手过来付出的不仅仅是招聘成本，还有你的培训成本。要一个新手成熟至少得半年，在这时间里你要支付他的工资是多少？各种补助费用是多少？而他又能为企业创造的效益又是多少？两相对比算一下，那些不讲诚信的企业相比会为想省几百元而不惜逼走一个人才的愚蠢做法后悔不已。

很显然，老板在经营中是时刻要计算自己的成本的。有些老板的身上，既有诚信的一面，也有不诚信的一面。比如：一位经理在离开公司时，老板可能会主动兑现他200万，因为他看准这位经理不好惹，如果不兑现承诺，说不定以后他会让自己损失500万！而另外一位经理虽与他也谈好了待遇情况，但在离开公司时却拿不到其应得的报酬，因为他手中没有制衡老板的利器。

一些目光短浅的企业老总往往看到的只是眼前利益，不惜为了蝇头小利而置大局于不顾，孰不知这损人又不利己。我们是不是可以效仿国外的做法，也用舆论来监督老板的公信力呢？

承诺不兑现的情况常会发生在成长型企业。因为成熟的企业已经形成了比较完善的制度，而成长型的企业对未来的发展、市场形势的变化都估计不足，很可能当时契约就订得不太合理。比如：老板有时答应给你多少诸如：分红、股份、期权，最终却发现不切实际，于是兑现之日遥遥无期。你也就只能空守着一句承诺，还不得不继续卖命。

有个老总说了这么一番话：“我挣钱从来不挣到公司里。虽然我在公司里有70%的股份，但分红还要给别人30%呢！最核心的问题是还需要上33%的税！”于是他将钱全部转移走了。面对老板诸如此类的现实利益驱动，我们不得不承认：只有真正拿到手的才是最实在的，而不要被老板描绘的诱人大饼迷惑了。

所以，经理人对于老板的承诺价值就不可期盼过高。比如：经理人甚至一开始就要做好老板说话不算数的心理准备——刨除个人品格因素，未来的发展也确实不是老板能预知和控制的，因而就要做好“到时能兑现80%我就心满意足！”的心理预期。

诚信是企业发展的基石。对内不诚信则对外亦不诚信，这样的后果对企业的发展来说是极为可怕的。不讲信用失去的不仅是员工的信任，还有企业形象等方面的负面影响及品牌影响力的削弱。营销里非常注重消费者的口碑效应，只希望那些管理者们不要小瞧了离职员工的“口碑”效用。

优秀的员工往往渴望更大、更为全面的平台和丰厚的薪水。而其对大平台的渴望甚至超过了薪水本身，借助大的平台好去施展自己的才华，一展平生之志。然而上级却是在招聘面谈的时候是一套，实地里操作又是一套。平台降低了，薪水又得不到保障，生平所学得不到施展，又要面临巨大得生存压力，自然要舍其而去了。更可怕的是跑到竞争对手那里，凭借着对该公司的了解，借助对方的平台去打击该公司，结果可向而知。

不善于理解他人会怎样

1915年，美国发生了历史上最激烈的罢工，愤怒的工人砸坏了许多机器，大量公司财产遭到破坏。后来，政府出动军队进行镇压，还造成了流血事件，不少罢工工人被射杀。当时，小洛克菲勒刚刚开始负责管理这家公司，他是如何应对这一突发事件的呢？

首先，小洛克菲勒不顾家人的反对，冒着相当的危险走访罢工者的家庭。他花了几个星期的时间与这些罢工者谈话，了解他们的要求，并与他们交朋友。然后，他在罢工者的集会上发表讲话，他说：“这是我一生中最值得纪念的日子，因为这是我第一次有幸能和这家大公司的员工代表见面，还有公司行政人员和管理人员。我明确地告诉你们，我非常荣幸地站在这里，有生之年都不会忘记这次聚会。假如这次聚会提前两个星期举行，那么对你们来说，我只是个陌生人，我也只认得你们中的少数几个面孔。因为上个星期以来，我有机会拜访整个附近南区矿地的营地，私下和大部分代表交谈过。我拜访过你们的家庭，与你们的家人见面。因而，如今我不算是陌生人，可以说是朋友了。基于这份互助友爱，我很高兴有这个机会和大家讨论我们的共同利益。由于这个会议是由资方和劳工代表所组成，承蒙你们的好意，我得以坐在这里。尽管我并非股东或劳工，但我深觉与你们关系密切。从某种意义上说，也代表了资方和劳工。”

通过诚挚的交谈和这番善意的演讲，员工代表和小洛克菲勒之间的信任危机化解了，他们同意取消暴力的罢工形式，与管理层坐下来好好谈判。在这次信任危机的化解过程中，小洛克菲勒并没有表现出什么高深的谈判艺术或者是刁钻的计谋，他仅仅表达出来了一种真挚的感情。小洛克菲勒把员工当作朋友，让他们感觉到自己被关爱、被尊重，即使在组织最困难的时候，甚至是员工对组织不满的时候，你也有可能把组织团结起来。正是因为这种真挚的感情，他与员工之间的关系才变得和谐，这场暴力罢工也就被化解开来。

可是，有些企业老总并没有像小洛克菲勒一样理解自己的员工，这就导致了企业内部出现严重的信任危机。主要表现在如下几个方面：

1．处理不好没有领导欲望的一般工作人员

一般工作人员的动力主要来源于物质激励。他们在工作中会特别努力，也可能随波逐流。他们把基本的生活需求看得更重获得更多的工资和奖励是工作的主要目标。对于这些员工来说，物质奖励更有利于激励他们的工作积极性。领导者却拿职位、职务去激励他们，最后造成员工对其不信任。因为把一个没有领导天赋的人放到领导职位上会让所有人都不适应。管理学中有一个彼得原理讲的就是这个意思：与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用，还不如让他在低一个层级上发挥全部的作用。而有的领导却让其担任公司一些重要岗位，使其上不能完成既定目标，下失去员工的信任，弄得他自己也没了信心。

2．没有管理好具有领导欲望的员工

这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这些员工可能处于组织层级当中的底层，但他们有不断向上爬的欲望。这类员工当中有两种人，一种是点到为止型的，他们的权力欲望不是很高，有时可能会满足于做一个小组长，当实现了这个目标之后，物质奖励可能又会被提升为他们第一需求；而另一些员工的权力欲望则大得多。管理者没有抓住员工的这方面特点，并没有对他们给予职务升迁方面的承诺，更没有鼓励他们成为中层管理者或者高层管理者，以激励他们主动地提高工作能力和工作积极性。

3．没有理解创造性员工