海岸线文学

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第十一章 危机管理繁荣的背后是危机（第4页）

尽管调查表明强生公司也是受害者，但强生公司仍然积极地承担起自己的责任。他们利用各种渠道迅速通知消费者不要服用泰诺胶囊，并且停止了所有商业广告，开始回收所有市场上价值一亿美元的泰诺胶囊，此外还向医院大夫、销售商发出50万封信件，通过新闻媒介作各种解释，以期能够稳定公众情绪。

尽管强生公司采取了许多积极的措施，中毒事件还是影响了公众对强生公司的产品信誉。事后一个月，强生公司做了一个市场调查，94%的顾客知道泰诺与毒药事件有关，61%的人说以后不会再买泰诺胶囊。泰诺药片也受到了牵连，50%的人表示也不会再买泰诺药片了。唯一的好消息是90%的老顾客表示对泰诺是有信心的。为了保住泰诺，强生公司果断地采取了三项措施：一是在广告中向公众强调，为了得到顾客的信任，公司愿意不惜一切代价；二是承诺人们可以拿泰诺胶囊免费兑换泰诺药片；三是设计了一种防止造假的包装，以避免悲剧再次发生。事实证明，这些措施是有效的，到1983年5月，泰诺已基本夺回了上一年9月份失去的市场。

在危机事件发生以后，强生公司对公众采取了积极、谦和、开明的态度，澄清事实，并迅速采取了回收措施，更为重要的是他们提高了药品包装的质量，在根本上解决了仿制造假的问题，由此得到了公众的认可和信任。

当企业出现某方面的危机时，除了积极采取公关危机进行补救外，如何将问题彻底解决是至关重要的，将危机转化为商机更是管理者应做的。因为危机往往不仅带来麻烦，同时也蕴藏着无限商机。通过负责、漂亮的危机战役，公众将会对企业有更深的了解，企业在危机过后也能树立更优秀的形象。

在危机中成长，在风雨中前行

危机是企业成功的必修课。很多行业都经历过严冬的考验，管理者都是在突破困境、战胜危机的奋斗中开辟道路，实现品牌升华。“冬季”是自然界的也是人们生活中的常态。

任何一个企业在其成长的过程中都会遇到“成长危机”，管理者也正是通过不断应对突发的各种危机而获得成长的。这句话可以说在马云身上体现的淋漓尽致。

2003年春天，阿里巴巴遭遇了成立以来的第二场大危机——“非典”。

2003年4月中旬，第93届广交会在广州召开，阿里巴巴派出了宋洁等几名员工前往广州参加展会。宋洁在回到杭州后一直咳嗽，并且持续高烧。一开始，她以为是小病，仍然坚持上班。没想到去医院检查后，她被告知自己是“非典”疑似病例，必须马上隔离。得知这一消息后，马云感到难以相信。

自从“阿里巴巴员工得了‘非典’”这一消息传出后，阿里巴巴一夜之间成了“过街老鼠”，人们都认为是阿里巴巴把“非典”带入杭州的。华星大厦中的其他公司对阿里巴巴的指责日益升级，甚至有人冲进阿里巴巴的办公室破口大骂。更让马云感到难过的是来自阿里巴巴的一些员工和员工家属的埋怨。马云回忆道：

“那时候宋洁是疑似，然后投资者也很好奇，什么事情都有可能发生。杭州城里面总共才四个人患上非典，其中一个是我们公司的。谣言四起，全乱了！

2003年4月30日上午，阿里巴巴收到了政府下达的隔离通知。当天下午，华星大厦人去楼空。马云向电信公司申请给所有员工的家里安装宽带、调试通讯设备，阿里巴巴的全部员工被迫成为了SOHO一族，在家办公。

在被隔离的这些日子里，网络显示了它强大的作用。阿里巴巴的员工主要通过电子邮件及网络聊天工具进行交流，大家相互支持、相互关心，马云更是常常参与大家的讨论，与大家一起谈心。12天过去了，阿里巴巴不但没有垮下，反而取得了前所未有的成绩。在5月7日，全体人员在家办公的第一天，中文站的买卖商机就突破了12500条，比平时增加了30%。

提起这些，马云感到很骄傲：“隔离的那些天，我没有布置过一项任务，每天照样100万元现金进来，我们的网站依旧那么稳定，每天客户打电话进来，感觉没有丝毫异样，这是我们团队体现出来的最大价值，阿里巴巴的团队让我骄傲。”

在隔离的12天里，阿里巴巴提供的服务仍然非常周到。没有客户发现每天热情接听他们电话的阿里巴巴人其实正被隔离在家中。非典带来的危机给许多企业造成了不小的冲击，而陷于完全被动局面的阿里巴巴却能把它转化为一种挑战，并取得了意想不到的成功。

企业在市场中拼搏，不可能没有困境，没有危机。马云认为，在每时每刻，企业都将在危机中生存。谁能够最快地应对，谁就能够抓住机会在危机中成长。

任何一家企业在其发展的过程中，总会因为这样或那样的原因，遭遇这样或那样的危机和难关，比如企业经营方面出现暂时的困难、产品生产或销售出现危机、产品创新方面遭遇难题、资金出现暂时性周转困难、品牌经营出现危机，等等。在危机与挑战面前，企业管理者只要坚定发展信心，就能产生战胜困难、化解风险与挑战的勇气和力量，带企业度过难关。

迈克尔此时已经以系统化的程序建立起了公司——以最快的速度、最具竞争力的价格和完善的服务为后盾，为顾客提供所需要的高品质电脑。在20世纪80年代末期至90年代初期，戴尔经历了最主要的成长高峰期，其年销售额总值增长率达97％；而净收入的增长更是快得惊人，年度增长高达166％。就某种程度来说，增长似乎是戴尔最强的优势，但由于戴尔电脑在那时还很年轻，迈克尔和他的伙伴们也不了解市场，只知道一味追求成长，接踵而来的成功却演变成了戴尔最大的致命伤。

戴尔第一次受到的重大挫折是与存货有关。

戴尔在当时采取的是一律的“不过度承诺，但超值递送”的原则，戴尔的名声也有一部分正是来自其自身良好的库存管理，因为这种方式可以提供更快捷的服务和让顾客享受更实惠的价格。

导致戴尔存货危机的是一次关于记忆体的采购。戴尔惯于追求任何一个可能获利成长的机会，为了能够符合这种需求量，戴尔公司必须尽快购买所有的零组件，而在所有零组件当中最重要的就是记忆体的采购。但当时的戴尔并不想只采购适量的记忆体，而是买进有可能买到的所有记忆体。这使得戴尔在市场达到最高峰的时候，其购进的记忆体远远超过了实际所需，而此后记忆体的价格大幅度下滑，几乎在一夜之间，记忆体的容量就从原来的256K提升到1MB，戴尔也因此在技术层面上陷入了进退两难的窘地。

一时间，戴尔这个一向以直接销售为主体的公司，也和那些采取间接模式销售的竞争对手一样，同样掉进了存货这个难题里。这是最糟糕的情况，在电子产业里，科技进步的速度之快，可以让你手上拥有的所有存货的价值在几天内就跌落谷底。正如业界所说的：存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。为此，迈克尔颇辛酸地说道：“当你还不是某个产业的管理者的时候，管理存货更是件辛苦的事情。”

当然，再大的困难也有解决的办法。最终，戴尔不得不以较低的价格摆脱存货，这大大影响了戴尔的发展，为了弥补这次损失，戴尔只能提高产品价格、减缓公司成长速度，以及暂缓成立新的分公司。于是，戴尔有史以来，第一次无法提供免费送货的上门服务。这次危机对戴尔而言绝对是一次重大的省思，让他们重新发现了存货管理的价值和重要性，这次危机也成为戴尔今后走向成功的一大基石。迈克尔·戴尔在这里学到了一个教训——库存流通不仅是企业制胜的策略，更是企业必要的措施，它不但有助于抵抗原料的快速贬值，而且也使现金的需求减少，降低了风险。更进一步来说，使戴尔因此更要求自己，必须学会预测市场发展趋势，并懂得运用预测的功能。

在库存危机不久以后，“奥林匹克”成为了第二个危机。“奥林匹克”的教训令戴尔感到困惑，戴尔一直引以为豪且追求的是顾客的回馈，而且一直都是以顾客意见，为努力方向的。当时戴尔打算推出的一些名字为“奥林匹克”的产品，用“奥林匹克”来命名，传达的是其庞大规模的含意，这是一些可以“一网打尽”的产品。产品线扩及桌上型电脑还有工作站和服务器，预计是能够从事所有工作的。戴尔对“奥林匹克”计划的野心是非常大的，这是戴尔第一次准备进行真正的而且大型发展的项目。这个计划在当时看上去很合理，原因是他以为能够在一些产品的市场上把戴尔的长处加以资本化，如果能够顺利地完成“奥林匹克”的计划，戴尔便能够创造出空前广泛的产品线，在产业版图上可以占得一席之地，并获得非常大幅度的成长。

但是顾客对此并不热衷，他们认为：“这一套系统在有些地方确实是令人耳目一新的，但是整个产品也并不是那样的吸引人，我不会购买。”但是迈克尔·戴尔当时却昏了头，他根本不愿意相信会出现这样的一种反应，并将原型机在1989年11月的Comdex年度贸易展当中展出。但是顾客的反应只是：“那又能怎样?我们并不需要这么多科技，但是还是要谢谢你们的。”

“奥林匹克”产品从技术层面上来说是绝对合理的，它有着可以称得上是伟大发明的概念，但是光这样是不够的。因此到最后戴尔还是取消了“奥林匹克”产品系列的上市计划，而且承认自己是真的犯了错误。他总结道：“以企图还有目的来说，我们确实跑过了头，我们做出的只是纯为科技因素来发展的科技，但是也不是以顾客需求为考量的科技。如果说我们秉持一贯的作风，事先征求一些顾客的意见，并且了解他们的需求，也就畿够省下很多的时间还有事后的愤怒。”在这次危机中，戴尔得到两个特别有价值的教训，也就是：不管在哪一个产业，都一定要及早地找出潜在的问题，并且尽快修正；另一个则是，在发展的过程当中一定要尽早地让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早地倾听他们的意见，并要仔细地听。适合戴尔公司的不是所谓的“霹雳式产品开发”，而是针对每条产品线进行逐渐地增强的改进，不应对某一项产品寄予最大期望，而是应把眼光放在顾客身上，针对他们真正的需求和意见而设计产品的。

“奥林匹克”失败最重要的经验是让戴尔重新修正研发的方向。“把危机当作机遇”，这句话到后来成为了戴尔事业发展的一个座右铭。

到了2000年，戴尔宣布“亚太区网络中心”开始正式启用，这个中心所瞄准的目标是电子商务。但当时，互联网及电子商务趋势正在全球遭到严重的质疑。在这种全球性的电子商务危机中，戴尔发现了机遇。

戴尔认为，电子商务在现代商业模式中的出现是一次“垦荒”，因此，就应该首先去开拓那些现代商业模式薄弱的地区，比如亚洲，比如中国大陆。在那个地方，是绝对没有像美国联邦快递那样成熟的经营模式，那些大型超市的服务与美国大型超市的服务是远远不能相提并论。电子商务也正是“直接模式”的一个延伸，所以说，把戴尔著称“直接模式”，这样肯定是在亚洲以及中国大陆有着更广泛的机会。迈克尔说：“如果你想与他们建立一个直接的关系，细心聆听，顾客们都非常善于表达，那么你在其中一定可以学到不少的东西。”

迈克尔的思路是最清晰的：想要建立一个真正整合的组织，那么你就必须直接从源头做起，也就是说要从顾客做起，而且还要充分地利用顾客资讯，创造一些高性能、高品质的产品以及服务与业务解决的方案。事实证明，戴尔的“中心”发挥了巨大的作用，使戴尔收获了可观的利益。

迈克尔·戴尔就是在不断解决危机中成长起来的，在成功者的字典里，是绝没有“绝望”一词的，因为他不会轻易地否定自己，只知道等待自己的终将是希望，即使许多事情似乎已经到了绝望的边缘，他们也会冒险拼搏一下，为自己挖掘生存的希望。只有在危机中成长起来的管理者在面临危机时才能处变不惊，冷静以对。