海岸线文学

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第十一章 危机管理繁荣的背后是危机（第3页）

这是一场出色的危机公关。阿里巴巴“自曝家丑”做法是在负面信息和内幕没有被报道之前，自主公开企业存在的问题，并作出相应的处理，让消费者有一个企业主动承认错误、承担责任的概念。让消费者对企业形成愿意和敢于及时为保护消费者权益而纠错的印象。不但不会加重消费者对企业的不信任心理，相反还会为企业加分，让消费者更信赖企业。

危机公关，特别强调“救火意识”。当危机发生后，企业就应当及时调查事件的真相，妥善处理，主动向公众暴露企业所存在的缺陷，一方面可以争取大家谅解，加深企业在人们心目中的印象，为树立良好形象创造机会；另一方面，可以借助社会压力使企业自身加强经营管理，改正错误，杜绝类似情况再次发生，从而树立企业敢做敢当的良好形象。如果一味地拖延、沉默，只能使企业失去改正错误的机会。

埃克森公司是一家规模宏大的石油公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首，它的业务范围遍布全世界。然而，由于对突发性危机事件的反应迟钝，一次油轮泄漏事件令埃克森公司在企业形象和经济上遭受到巨大损失。

1989年3月24日，埃克森公司的一艘巨型油轮亚克隆·瓦尔代兹号在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。事故的发生地点曾经风景如画，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到严重损失，纯净的生态环境遭到巨大的破坏。

事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。截至1989年3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。

加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。埃克森公司一下子陷入了极被动的境地之中。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。

埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例，其失败之处集中表现在对危机事件的反应迟钝。一旦管理者没有及时地处理危机的苗头，或是忽视了危机的危险性，那么就很有可能造成危机的迅速蔓延，其结果是非常可怕的。所以，应对危机时很关键的一步就是要及时，只有及时发现危机的苗头，在它扩大之前进行处理，才能够有效地防止危机的蔓延。而且，危机在出现的前期，影响的范围较小，程度较低，相对而言容易处理。如果这个时候管理者能够当机立断，就能把危机扼杀在摇篮里，从而保证企业的安全。

美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本“全日空”的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法力求争取到这笔生意。由于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多。“全日空”一时拿不定主意。

可就在这关键时刻，短短两个月内，世界上就发生了3起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这使得波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的可靠性也受到了人们的质疑。这时正与空中客车争夺的那笔买卖来说，无疑是一个丧钟般的讯号。许多人都认为，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一系列的事件所击倒。他马上向公司全体员工发出了动员令，号召公司全体上下一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。

他先是扩大了自己的优惠条件，答应为全日空航空公司提供财务和配件供应方面的便利，同时低价提供飞机的保养和机组人员培训；接着，又针对空中客车飞机的问题采取对策，在原先准备与日本人合作制造A-3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较A-3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博得了日本企业界的普遍好感。在这一系列努力的基础上，波音公司终于战胜了对手，与“全日空”签订了高达10亿美元的成交合同。这样，波音公司不光渡过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。

对于任何企业而言，危机既是风险又是机会，危机公关目的就在于把风险转化成机会。危机事件处理得当，可以为企业在竞争日趋激烈的市场中树立亲近消费者、体现人文关怀的良好形象提供机会。因此，管理者必须学习和掌握应付危机的方法，培养自己随机应变的能力，这样才会在工作中做到游刃有余。

身为管理者，要正确应对突发事件，必须要做到：

第一，树立全员忧患意识。要培养企业全体员工的忧患意识，管理者首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。

第二，设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道，当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。

第三，建立危机预警系统。企业的危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要让决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业管理者形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。

第四，制订危机管理方案。对于一个企业来说，有效的危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响；确定公司对各种问题的应对态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。

第五，企业内部媒体公关培训。在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机的关键。预先对企业管理者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。

第六，建立并维护良好的媒体合作平台。定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。

第七，加强企业内部传播流程管理。企业在适当的时候可以进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。

别把灾难当公关，解决问题才是最重要的

对待危机的态度决定危机公关的成败。当危机来临时，企业及其管理者的态度至关重要。管理者应该很快冷静下来，分析原因，研究对策，落实措施。但不论是什么原因，任何时候，都不要忘记一条：解决问题才是最重要的。

在“互联网的冬天”，阿里巴巴不理其他公司的决策，不受外界形势的影响，在“寒冬”中整风、培训、招兵买马、苦练内功。

马云认为，“冬天”是一个好机会，可以用来进行阿里巴巴的员工培训，提高员工的技术水平，提升员工的价值观。只有在“冬天”养精蓄锐，蓄势待发，等到“春天”来临的时候才有实力和其他企业抗衡。

阿里巴巴在“互联网冬天”采取了三大举措：整风、培训、大生产，其中大生产的成败决定阿里巴巴的命运，之前的“整风运动”和培训的目的都是为其作铺垫。马云要求阿里巴巴必须生产出质量合格的产品，不能把灾难当公关。

马云给很多创业者一个建议：“千万别把灾难当公关看，千万不能觉得出现质量问题可以通过告诉媒体就能翻回来。质量问题就是质量问题，必须把质量问题解决以后才能谈公关，公关只是个副产品。只有你解决了以后，它才会逐渐传出去，这才是最好的公关，而不是说召开记者发布会转移公众视线。错了承认，错了改正。这玩意儿说大不大，但大起来可以弄出生命危险。所以，我觉得当年张瑞敏把海尔的冰箱给砸了，不是说砸冰箱的时候叫媒体来给大家看，坏了就坏了。要用好的心态看到这个灾难，说这个灾难我必须解决它，最后想到的是把灾难变成优势。千万别一开始就说我要把这个公关灾难变成一个好事，如果你的心态是这样，那今后你的员工会不断地制造灾难。所以公关不是目的，解决问题才是最重要的。”

马云这种对待危机和灾难的态度是值得当今企业管理者学习的。危机公关仅仅是在企业出现危机后处理问题的一个方法，不是目的，目的是要彻底解决企业出现的根本问题。公关是一种手段，解决问题才是最终目的。然而，并不是所有企业及其管理者明白这个道理的。爱立信手机就曾因质量和服务中的缺陷问题，使其输掉了它从未想放弃的中国市场。

2001年，在中国手机市场上，大家去买手机时，都在说爱立信如何如何不好。当时，它一款叫做“T28”的手机存在质量问题。这本来就是一种错误，但更为错误的是爱立信漠视这一错误。“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，很长时间都没有解决问题；最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。”这位消费者确切地说出了爱立信存在的问题。那时，几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题，似乎只有爱立信没有注意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而，市场不会去探究事情的真相，也不会给爱立信以”伸冤的机会，而是无情地疏远了它。

其实，当危机出现时，公关始终只是一个副产品，产品质量才是企业竞争取胜的关键。有些企业产品质量出现了问题，他们不是想办法解决质量问题，而是让公关去处理这件事，通过告诉媒体再扳回来，这种做法只会把企业推向深渊。其实，质量问题就是质量问题，只有把质量问题彻底解决了，公司产品才能通过公关宣传出去，企业才能在竞争中立于不败之地。

1982年9月，美国强生公司突然得到消息：芝加哥市发生了氰化物中毒死亡事件，而且与公司生产的泰诺胶囊有关。几乎所有的人都震惊了，这可是人命关天的大事！而且泰诺是公司盈利最大的主导产品，怎样尽可能减少这一事件对公司的负面影响是摆在强生公司面前的大事。

强生公司很快从震惊中恢复过来，并迅速采取了行动，公司领导班子亲自制定应急计划：一是迅速调查事故原因，向公众作出交代；二是估计损失，采取措施恢复公司声誉和产品信誉；三是重新把泰诺推入市场。

很快，事件的原因就调查清楚了，毒药不是在生产过程中有意或无意中混进的，而是芝加哥市的一名顾客在购买了泰诺胶囊后调了包，然后又把受到污染的药品退给了药店。