海岸线文学

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第2章 庙算多者胜（第2页）

战术解说

采用选择分销可能的问题有：难以找到合适的具有不同特点和资源优势的中间商；因为对目标市场渠道层次类型的划分有难度，所以难以做到选择的高度匹配；对多个分销商的协调和资源整合也具有挑战性，特别在价格体系的平衡、渠道界线的划分方面，弄不好会引发渠道冲突；企业选定的是少数经销商，存在一定的风险，与未选择的客户之间也存在协调问题；经销商也可以选择销售竞争对手的产品，企业不能完全控制经销商。

创业期企业的渠道开发战略

任何一支军队都是从无到有发展起来的，企业也是如此。创业期阶段是企业生命体的诞生过程，是企业家对自己的创业思想付诸实施的过程。这个阶段，企业的生命源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发。产品和市场是企业的生命。那么，怎样才能让产品更好地铺向市场，被消费者接受呢？这就需要企业进行针对性的渠道开发。

对处于创业期阶段的企业来说，还没有能力在激烈的竞争市场上与成熟的企业抢占份额，因此发掘一个竞争相对比较少的细分市场是很重要的。当一个企业向其客户提供某种有价值且独特的产品而不仅仅是价格低廉时，就把自己与其他竞争企业区别开了。在市场细分的基础上，还可以对区域进行细分，在比较小的区域内建立起完善的分销渠道，实施重点突破。其实，处于创业期的企业实力较弱，资源有限，在短期内建成营销渠道的样板市场是很不错的选择。

企业处在创业期，因为刚刚起步、管理经验不足，在技术和市场占有方面都无法与成熟的企业相比，这时创业期企业之间的合作与联盟就成为了一种优势选择。能够在竞争激烈的市场中存活，每个创业期企业可能都拥有一定的渠道资源，但不可能拥有所需的所有资源。企业的联盟意味着它们之间能够资源共享，把自己内部的核心优势与合作企业的独特能力结合起来，同时分摊渠道成本，产生规模经济。这比在正常情况下的单独创业期企业更能够获得市场。这种联盟形式有利于处在创业期的企业利用和抓住迅速变化的市场机遇，同其他具有互补性的企业共享渠道资源、信息、形象和技术，发挥共有渠道的整体优势，提高整体的竞争力，在市场进入、风险分担、技术互补和销售增长等方面带来协同效应。

企业在创业期实力大都比较薄弱，虽有一定的生产能力但尚未形成自己的销售网络，如果可以借用成熟企业已有的市场营销渠道优势来分销自己的服务与产品，也可以大大降低经营风险。

创业期企业与成熟企业协作配套经营，既增强了成熟企业的整体经济实力，又充分利用了大量创业期企业的资源，实现了创业期企业依托成熟企业集团经营的可持续发展。而且由于成熟企业组织结构的特殊性，大量创业期企业仍可保持自身的灵活性和独立性，在克服市场壁垒的情况下，自由地退出或进入某个企业。

1980年，计算机巨头IBM准备进军个人计算机市场，需要一种操作系统软件。董事玛丽·盖茨向IBM的同事们推荐了自己那个在车库里鼓捣软件的儿子比尔。

比尔并没有自己的操作系统软件，他花了5万美元从西雅图计算机产品公司一名24岁的程序员蒂姆·帕特森那里买了一个叫DOS的软件的全部版权，并将它更名为MS-DOS，卖给了IBM。为了拉住这个大客户，比尔提出IBM可以在自己生产的电脑上随意安装MS-DOS，几乎分文不取，只要允许比尔向其他电脑厂商收取使用费就可以。由于IBM在个人计算机市场拥有绝对优势，IBM个人计算机系统几乎成为世界标准，其他计算机厂家纷纷转向生产能够兼容IBM系统的个人计算机，比尔也借此获得了20亿美元。

还是毛头小伙子的比尔·盖茨中断了与IBM的合作，拿着这笔钱开发出了划时代的“Windows”的操作系统，成为世界首富和当之无愧的软件业“教主”。

成熟企业同意与创业期企业合作，必定包含着对自己有利的条件，可能是某个创业期企业具有自己所不具备的技术优势，也可能是创业期企业某种产品市场空间与利润空间有限，是成熟企业没精力或不感兴趣而不愿去生产的，但对成熟企业来说却是个良好补充的配套产品。有了创业期企业的附加产品，成熟企业能够在市场竞争中变得更强，这样彼此的合作便有了可行性。创业期企业利用了成熟企业的渠道网络，成熟企业也得到了实力的补充，从而达到双赢的合作。这就是比尔·盖茨给人们的启示。

战术解说

企业处在创业期阶段实力较弱，没有很强的品牌力和支持高端广告的资金实力，也没有很强的渠道控制力，但是可以通过集中资源和精力，从渠道的终端着手去考虑整条渠道的选择，可以根据消费者的需求和产品的独有的特征选择自己的渠道中间商，并依靠渠道中间商的信誉、财力、能力进一步选择合适的渠道模式，也就是“倒过来做渠道”。

成长期企业的渠道开发战略

企业在经历了艰难的创业期后，各方面业务走上正轨，这就是企业的成长期。处在成长期的企业需要进行专业化管理和管理制度的创新，但现实中往往很多企业无法度过这个关口，最终因管理资源的缺乏制约了企业的成长。这不仅是企业处在成长阶段的陷阱，也是企业成长所经历的转折点。

成长期的企业虽然度过了创业的艰难，逐步走向稳定，开始追求做大做强，但由于它们先天不足，对未来缺乏预见，容易出现盲目扩张的现象，难以及时调整发展战略，最终导致企业的失败。因此，成长期企业在面对激烈的市场竞争时，要从企业实际出发，根据企业自身的特点、优势、市场的变化和趋势，选择适合自己的渠道战略，才能够抓住先机。

处于成长期的企业有个优势，就是决策速度快、执行迅速，企业的决策者不需要经过繁琐的程序。特别是在市场变化非常快，要求企业能够做出迅速的反应和决策时，成长期的企业就表现出独特的优势，能够快速地做出反应，进入或退出某一领域。而且由于企业正处在成长期，机构设置不是特别复杂，管理人员少，相应的管理费用也会很低。

但是有优势必然有劣势。成长期企业生产规模较小，资金普遍短缺，实力不足，市场占有率不高。由于资金和生产规模的原因，成长期企业与成熟企业相比，生产技术、生产设备以及研发能力都显得比较落后，这是成长期企业发展过程中的瓶颈，也是在市场竞争中需要迫切克服的问题。由于成长期企业的资金薄弱，财务风险控制能力差，资金偿还能力弱，在融资方面存在很大的困难。管理不完善、不成体系是成长期企业最大的缺点。成长期阶段的企业管理水平低，主要体现在只注重短期目标、缺乏战略规划、企业管理人员和员工的素质不高、在管理中存在决策专断化、简单化等现象。

因此，成长期的企业开发渠道时，应高度重视渠道管理，使企业的业务更加清晰，管理更有章法，主业更加明确。同时，使企业在文化和组织结构上相得益彰，否则，企业将会在一系列渠道冲突与变革中提前走向停滞和衰亡。

处在成长期的企业，必须对客户进行精耕细作。处在成长期的企业无论是采用直营、特许加盟还是经销商代理的形式，其品牌营销网络都比较单薄，在品牌的覆盖面、营销网点数量上都和成熟企业有所差距。

处在成长期的企业必须要控制渠道中间商。但是，渠道中间商的资源有限，能力也参差不齐。随着很多行业平均利润的下降，使得企业靠单一产品、同质化产品已经不能满足广大渠道中间商的个性化和多元化的需求了。这时，处在成长期企业的渠道策略就要基于产品竞争战略做产品规划，要打出有节奏的组合拳，否则就不能满足渠道中间商需求，甚至破坏渠道的稳定。

建设一个科学的网络体系，是保证渠道策略有效实施的根本。具体说来，一是能及时反馈市场的信息；二是建立企业与渠道中间商的密切合作，保证渠道中间商的利益；三是建立售前售后服务体系，与渠道中间商进行产品销售前和销售后的沟通。售前的保障让渠道中间商放心进货，售后的良好服务容易改善客户关系，从而使渠道中间商自愿对周围的人群进行义务宣传，这样不仅效果更明显，改善了客户关系也巩固了渠道中间商的忠诚度。

战术解说

处于成长期的企业要在产品设计上有所突破，打破这个障碍，以营销策略为依据，进行产品设计改良，扩大市场占有率。企业的一切行为都是为迎合市场的需求、渠道中间商的需求，而不要让渠道中间商被动接受，因此设计符合市场需要的产品，深入挖掘细分市场，适应渠道中间商的变化，成长期企业才能轻松度过危险期。

成熟期企业的渠道开发战略

处在成熟期的企业，完成了向高度专业化管理的过渡过程，形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统，但这并不是说企业从此便可以高枕无忧了。这时企业的市场相对巩固，原有的产品已经比较成熟，虽然这是相对稳定的时期，但紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟，企业的发展已经很难更上一层楼，也不足以维持目前的增长率。这是市场饱和现象的必然结果，也是产品自身的生命周期使然。就好像一支身经百战、实力雄厚的军队，如果不能维持士气，也可能被看似弱小的对手击败。

成熟期是期望最优客户关系周期发展的一个最重要阶段。企业如何在这一阶段减少与渠道中间商的冲突、如何化解冲突，与渠道中间商增强合作和信任至关重要。在成熟阶段，多家企业已经把市场占满，这个时候企业开发渠道中间商，要让渠道中间商把企业的货品铺过去，使渠道中间商在卖自己货的同时顺便帮企业实现销售。但是，如果市场已经全满，而渠道中间商在市场上挤不出一个位置，货物卖不出去，造成积压，很容易引起渠道中间商的不满。

可见，成熟阶段的企业在面临渠道中间商开发时，都是在品牌已经被认同的情况下选择产品的不同卖点。当消费者出于个性利益进行选择的时候，企业开发渠道时就必须要告知中间商产品的个性利益所在。

企业首先要根据产品的类别选择渠道，这个时候跟创业期和成长期有所不同。创业期时客户一般不愿意帮你；成长期时客户可以被教育改造，因为他并没有看到未来有多大的机会，他不知道成长中的企业对他的好处，所以，反而是企业在帮助渠道，教育培训渠道中间商，在自己成长壮大的同时，让渠道中间商也成长壮大。　　而成熟期表现不同的是，渠道中间商这时候在选择企业，在这个市场上看到了风险也看到了机会。因为这个市场的需求旺盛，但是，对于企业将推出的产品，需要渠道中间商在帮你建立渠道的同时，还能帮助你瓦解别人教育过的消费人群，而且还要让渠道中间商在市场网络的终端帮助促进销售。渠道中间商的责任更大了，但回报是不确定的。

面对这种情况，企业在选择渠道中间商时，要选择比较成熟的渠道中间商，或者做同类产品市场很成熟的渠道中间商，他们可以帮你。另外，选择渠道中间商的时候，不能仅仅对渠道中间商做技巧性培训，而是要多向渠道中间商介绍利润来源，并与渠道中间商进行良好的互动，让渠道中间商在乐意帮助企业的同时，获得更多的盈利机会。

当然，这需要企业派遣的业务人员和渠道中间商互动来做这个市场，让渠道中间商理解选择与该企业合作是最佳的选择，这是成熟期渠道开发中要考虑的问题。

联想集团在2001年4月进行了全面转向以客户为中心的组织架构调整，在对各条商用产品线的市场资源进行全面整合之后，加强渠道的集成及服务能力。联想在渠道转型时，扮演的正是“赋能者”的角色。2001年进行的“手牵手活动”用显著的效果证明了这一点。

“手牵手”的目标是深入全国6000家企业，牵手12万个商用客户。“手牵手”的核心思想是要在联想“商用精品店”的基础上实现“走出去，请进来”。这是联想商用业务群组面向商用客户，进行一对一推广的大型市场活动。在创新和经营意识两方面，“手牵手”在很大程度上改变了传统的宣传模式，并初步构建了服务型和关系型的市场推广模式。对此，参与活动的众多“联想体系伙伴”表示，“手牵手”不仅巩固了与客户之间的关系，还得到了联想从资金、人员、产品及客户信息“四位一体”的支持，是一项能直接促进销售的、高投入产出比的活动。

联想的这种渠道模式，是让渠道中间商的利益最大化，从而在运作的过程中，不断发挥团队的力量，通过共同制定游戏规则等方式，避开了传统渠道意义上倒货、窜货等违反市场规律的行为，让市场销量有了大幅度的增长，最终和渠道中间商一起达到了共赢、多赢的大好局面。

由此可见，当企业到了成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率还会有所提升，但是销售量基本上趋于稳定。这时市场竞争日趋激烈，企业的利润逐渐降低，而若想开发渠道中间商，企业就必须树立品牌形象，强调产品品牌和竞争品牌的差异性，且要在各个分销区域健全渠道的管理系统，协助渠道实现周边市场的全面渗透。

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