海岸线文学

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第八章 用人不疑用他就要相信他（第2页）

蒋琬是诸葛亮选中的接班人。史书记载，他不计个人荣辱得失，待人、办事公道，很能容人。有一次督农官杨敏在背后说他“办事糊涂，不及前人（指诸葛亮）”，便有“传声筒”转告了蒋琬，还乘机煽风，怂恿惩罚杨敏。蒋琬却说：我确实不如前人，不要计较这件事情。在这里，如果蒋琬用放大镜看待自己的能耐，用显微镜看待杨敏的议论，那事情就会没完没了，必然涌起一场迫害别人的轩然大波。

四、不听流言蜚语

人才常常在形势的危急关头挺身而出，在时代的风口浪尖崭露头角，在社会变革的洪流中显示才华，因此他们最容易首当其冲，招致各种各样的非议。还有的人很注意利用人才不可避免的短处和错误，借机发难，大做文章。古往今来不知有多少人才跌落和葬身在流言蜚语的罪恶深渊之中。“翻车倒盖犹堪出，未似是非唇舌危”，流言比置人死地的横祸还要可怕。因此，作为一个管理者，不轻信流言常常是容才、护才的前提。

当曹操南征张绣兵败奔跑时，夏侯惇所领的曹操谪系部队青州兵“乘势下乡，劫掠民家”。于禁在这慌乱时刻果断命令本部军队沿途剿杀青州兵，以安抚乡民。青州兵倒打一耙，迎上曹操哭着拜在地上，声言于禁造反，曹操听后，整理部队，迎了上去。于禁见曹操带诸将到来，不是先去分辨，而是射住阵脚，安营立寨。因为他认为“分辨事小，退敌事大”，张绣兵马追到，若没准备，无法拒敌。果然，刚刚安营完毕，张绣两路大军杀到，于禁一马当先出寨迎敌，杀退追兵，并且追杀一百多里，反败为胜。事后，于禁向曹操禀明情况，曹操很是感动，又是称赞，又是奖赏，又是封侯。

曹操在此听到流言蜚语，虽心有惊虑，但并未贸然确信，事后又能问明情况，赏罚分明，值得人们引以为训。

五、合理要求部属

孔子曾主张“尊五美，屏四恶”。所谓“四恶”，他老先生解释道：“不教而杀谓之虐；不戒视成谓之暴；慢令致期谓之贼；犹之与人也，出入（即出纳）之吝谓之有司。”大意是说：不进行事先教育而只知道处死，叫做残虐；平素不加督促而临时要看成绩，叫做粗暴；开始不抓紧而突然提出限期，叫做奸讹；给人财物不要像小气的管事出手吝啬。这里强调的是平时加强教育，要求严格合理。如果反其道而行之，人们自然会差错迭出，防不胜防。这无异于置人于被动境地。至于《三国演义》中的周瑜，限定诸葛亮三日里造出十万支箭来，主观动机就是为了借机除掉别人，那更是管理工作中所绝对不能允许的。

宽容不仅是指缺点，更包括失败。胜利常常和创新并存，成功多半和冒险同在。创新便要研究新事物，解决新向题；冒险就需要在荒野上踏出一条路来。但普天之下，从古到今，没有这样的圣人：对于新事物、新问题一目了然，驾驭自如；而在荒原上探险，失足跌跤在所难免。正是从这个角度讲，“容忍失败”是管理者必须具备的品质。

4．用人不疑，疑人不用

爱迪生说：你信任人，人才对你真实，以伟人的风度待人，人才表现出伟人的风度．

诸葛亮被刘备请出茅庐时，年仅27岁，刘备对他以师礼相待。关羽、张飞的年辈长于诸葛亮，追随刘备多年，劳苦功高，两人对刘备如此重视诸葛亮，很不理解，说：孔明年幼，有甚才学?兄长待之太过，又未见他真实效验。”刘备却说：‘‘吾得孔明，犹鱼之得水也。”刘备对诸葛亮如此重视，当然不是没有根据的，他在隆中对策中已经觉察到了诸葛亮的经天纬地之才，因此才给予他以极大的信任和权力。正因为这样，诸葛亮才得心应手地指挥全军人马，慑服居功自傲的关羽、张飞，充分发挥了自己的卓越才能。对刘备的知遇之恩，诸葛亮刻骨铭心，在辅佐后主刘禅的生涯中，倾心竭力，无私奉献，鞠躬尽瘁，死而后已，为蜀国后期的生存和发展耗尽了毕生的精力。

用人不疑是用人的一个重要原则。

当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核的基础上。不用则罢，既用之则信任之。管理者只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。

试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面：试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样。假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽。这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。

信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于指出管理者错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，管理者的信任是其量后的精神支柱，柱倒而屋倾，在这种状态下，管理者切不可轻易动摇对他们的信任。

企业老板对下属信任的同时，对待下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的下届不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想上的交流是非常重要的。

说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任可言。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。在家庭生活中也是这样，夫妻关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，家庭生活也不会和睦。

要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端地怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任。

当然，信任要看对象，不能对什么人都深信不疑。信任是有条件的，这条件可归结为两点：一足下属的德，二是下属的才。

德与才可根据不同的情况有所侧重，也可以根据不同情况对德才的外延作适当调整，但二者不可偏废。多疑固然是管理者的致命弱点，但也不能不加分析地都深信不疑。下属做某件事是否尽职，担任某个职务是否称职，都要深入地进行考察。要实事求是地信，实事求是地疑。当信则信，当疑则疑。

5．用兵命将，以信为本

一言既出，驷马难追。圣人接触别人，小心言行，不为防人，为防口。人之口舌软而无视，人与人之间，舌之作用可当得半个人。身处高位的人，一咳嗽一眨眼都会引起下属的关注。

五出祁山时，诸葛亮鉴于前几次出祁山所导致的久战兵疲，采纳了长史杨仪的建议，把兵力分为两部分，轮番出击。第一批兵力率先出征，过了一百天再由第二批兵力替回，第二批兵力出征百天后，再由经过休整的第一批兵力替回，如此循证了军队士气的持久。为使轮番出击的战术得以顺利实施，诸葛亮明令规定：“违限者按军法处治”。

兵出祁山后，后方粮草屡摧不到，营中缺粮。诸葛亮攻下卤城后施计抢割陇上麦，用来补充军粮。然后，又在卤城外设下伏兵，击败魏军的偷袭。司马懿发檄文征调雍、凉二州的20万人马前来助战。此时，蜀兵轮换期已到，后方汉中的兵马已经出了川口，送来公文，只待会兵交换，诸葛亮传令前线军兵返回后方，征战百日的士兵们各个收拾行装，准备归程。

正在这时，孔礼引领的雍、凉人马20万已经来到，与郭淮会合，去攻袭剑阁，企图截断蜀兵的归路。司马懿亲自率兵攻打卤城。蜀兵听后都很惊恐，形势危急。杨仪建议诸葛亮变通一下，先留下旧兵退敌，待新兵来到再换班。诸葛亮说：“不可。吾用兵命将，以信为本。既令在先岂可失信?且蜀兵应去者，皆准备归计，其父母妻子依扉而望：吾今便有大难决不留他。”随即传令归兵当日起程。众军士得知，万分感激，异口同声大呼：“丞相如此施恩于众，我等愿且不回，各舍一命，大杀魏兵，以报丞相!”诸葛亮对众军兵说：“尔等该还家，岂可复留于此?”军兵们却执意要出战，不愿回家。诸葛亮下令人马出城列阵，西凉兵马长途远征，人困马乏，刚要安营，蜀兵一齐杀出，人人奋勇，将锐兵骁，杀得魏兵“尸横遍野，血流成河”。

为人处事讲究信用，是中国传统的人伦道德标准。儒家所倡导的“五常”，即仁、义、礼、智、信，就有守信的内容。《孙子兵法》的开篇提出为将之道的“五德”即智、信、仁、勇、严，把“信”当作将帅必须具备的品德。值得注意的是，儒家的“五常”，足就普通人而言，“信”排在末位，而孙子的“五德”却将“信”排在第二位，也就是说，守信对于带兵打仗的将帅来说，更为重要。诸葛亮在危难的情况下，仍然遵守“用兵命将，以信为本”的信条，正是因为他把信用看得十分重要。作为管理者，在实施管理的全部过程中，应该始终坚持“以信为本”，“言必信，行必果”，做到“一言既出，驷马难追”。这是因为，将帅不同于士兵，管理者不同于普通下属，能否守信不仅关系到管理者自身，还关系到管理者所辖群体组织的生存和发展。

诸葛亮在危难之际，仍然坚守事先的诺言，命令军兵撤回后方，他的举动所得到的回应，是军兵士气陡生，愿意留下战。从这里我们可以看到，信用对于管理者来说，有一种不可替代的激励下属的作用。管理者先前的许诺，自然而然地要把下属的期望方向引导到诺言的内容中来。当下属的所为达到了管理者许诺时所规定的前提条件，不折不扣地兑现诺言，会激发下属的内在驱动力，即工作的积极性得以保持和发展。反之，如果许下的诺言不兑现，或不能完全兑现，下属先前的期望破灭或部分破灭，不仅会导致内在驱动力的消失，还会使下属产生逆反的心理，因之管理也就无法进行。

守信的激励作用之所以不可替代，是因为守信在各种激励手段中，处于基础的地位。管理者为了提高工作效率，根据管理对象的物质和精神的需要，设置明确而具体的目标，诱发了被管理者的积极性，使之做出一系列实现目标的行为。但是组织目标的实现，必须伴随着个人需要的满足。管理者事先许诺给下属的报偿，如表扬、嘉奖、福利、晋升等等必须兑现，这样下属才有可能继续保持和发挥工作的积极性。如果被管理者的个人需要因为管理者不肯或忘记兑现，那么下一次的激励就难以奏效。难怪有人说，失信一次，会导致干百次重新激励的困难。总之，守信用可以直接激励下属，也可为其他激励手段的顺利实施提供必要的

保证。

守信用，还有利于组织的外部交往与合作。三国时代，军阀割据，大大小小的军事集团蜂拥而起，由于暂时的共同利益，两个或两个以上的军事集团有可能进行合作，来对付共同的敌人。合作的双方经常为了各自的利益，根据形势的发展变化，单方面改变从前所作的承诺，难于进行真正的精诚合作。吴蜀两家的联盟，凡是双方都能在一定程度上守信用的时候，双方的合作就较有成效；凡是双方为了各自E目前利益或长远利益不守信用时，合作就不能进行甚至使联盟瓦解。因此，能否守信，是组织之间进行互惠互利合作的关键环节。

当今吐界，国与国之间，地区与地区之间，组织与组织之间的交往与合作日益频繁。合作能否成功，与有无信用直接相关联。凡是成功的交往与合作，必然是双方恪守承诺的结果：凡是失败的交往与合作，必然是双方或其中一方不守信用所导致。由此看来，当今世界的任何组织，在选择交往合作伙伴的时候，无一不是把信用当作首要条件，这是不足为奇的。自古以来，商业和其他服务行业都离不开顾客的合作。欲要提高效益，吸引顾客，重要的方式就是提高信誉。信誉卓著的商店，往往顾客盈门，信誉扫地的商店，则免不了冷冷清清。为了在下属和组织外部建立良好的信誉，管理者必须注意：

第一，不要轻易许诺

一个经常随意许愿的管理者，在人们的心目中必然是个不守信用的人。因为许下的诺言越多，越难以完全兑现，不能兑现的诺言，自然被认为是谎言。因此，每项许诺都要深思熟虑，否则，指天指地，拍胸击掌，也难免会变成假话、空话。

第二，不要忘记许下的诺言

由于管理者多半事务繁忙，容易忘记对下属的承诺，特别是那些表面看来微不足道的承诺。然而下属是特别看重上司的承诺的。由于管理者的遗忘而不能兑现，下属会产生一种上当受骗的感觉。

第三，一旦信用难守，要采取必要的措施，变被动为主动