海岸线文学

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第七章批评与讽刺（第1页）

真诚的分享

在不抱怨的旅程中，我做得还不错。我已经能够连续几天不抱怨，并且能感觉到这正改变着我的生活。

但是我的丈夫让我停止。他说，我现在不如过去那么幽默了。我猜，这没准儿是因为他认为抱怨很有趣，而我再也不会跟着他一起抱怨了。

这让我感到难过。

——匿名

“现在，在我看来，讽刺整体来说是魔鬼的语言；因此很长时间以来我都不再语出嘲讽了。”

——托马斯·卡莱尔（ThomasCarlyle）批评与讽刺都是抱怨。当你做出批评或讽刺，请移动手环。

批评的意思是：以指责的方式指出别人的错误。所以说，“建设性批评”一词实际上本身就是矛盾的：要建设，你是在构建某种东西；而批评，则是在拆除某种东西。当你在“批评”别人时，你永远无法做到有“建设性”。

“人们都要别人批评自己，但是他们真正想要的其实都是表扬。”

——W。萨默塞特·毛姆（W。SomersetMaugham）没有人喜欢被批评。而且，我们的批评往往只会扩大却不会消弭被我们批评的事端。

杰出的领导者都知道，人们对欣赏的回应远比对批评的回应热烈。欣赏能激励人们表现优越，以获得更多赏识；批评则使人耗损。当我们贬低别人时，其实也是在默许此人往后依然故我，认定自己永远做不好工作。

如此，就形成了一个恶性循环。一个人犯了错，老板批评他；然后员工觉得自己能力不够，于是犯了另一个错；老板又批评了他……如此下去，更多的错误引发更多的批评，更多的批评招致更多的错误。

解决问题的关键是，不要讨论这个人在过去没有做到什么，而是讨论一下你希望他在未来做些什么。不要说：“你又没有在下午五点前交回计时卡！你在干什么啊，蠢货？”而是试着说：“你应该在下午五点时交回计时卡。我相信你一定能记住。”

批评是一种攻击。当人们被攻击时，他们往往会有两个选择：奋起反抗或回避逃离。他们也许不会反抗，但是不要以为只要他们撤退了，战争就能结束。所有人都渴望拥有控制力，如果获得控制力的唯一方法是做出消极挑衅的行为，那么他们一定会这么做。

关注会驱动行为。我们大概都觉得应该是行为在引发关注，其实不然。如果我们批评某人，就等于在诱使我们所批评的一切继续发生。你的配偶、孩子、员工和朋友皆是如此。在萧伯纳的剧作《卖花女》中，卖花女曾对上校解释过这个现象：“你看，说真格的，除了大家都学得来的事（服装仪容和说话得体），淑女和卖花女的差别不在于举止行为，而是在于别人怎么对待她。我对教授而言永远是卖花女，因为他总是以对待卖花女的方式对我，也永远都会这样做；但我知道，对你而言我可以是淑女，因为你总是以对待淑女的方式对我，也永远都会这样做。”

“无论你想传授的是什么，你都要在学生中灌输自豪感而不是羞耻感，以此来教会他们。”

——哈维·麦凯（HarveyMacKay）每个人创造自己生活的力量都非常可观，远超过我们所能想象的。我们对他人的观感，决定了他们在我们面前会呈现出什么样貌，以及我们与他们之间的关系。我们的言语会让对方知道，我们对他和他的行为有着什么期望。如果言语中带有批评，他的行为就会如实地反映我们所批判的内容。

我们都知道，有些父母只会注意孩子不理想的表现，而不去赞赏他们所拿到的好分数。当孩子把得了四个A和一个C的成绩单带回家，父母会说：“怎么会拿C？”父母注意的焦点，就只是那一个普通的分数，而不是其他四个优异的成绩。

我自己的女儿莉亚一直以来成绩优秀，但不知何时起成绩开始退步。当她把成绩单拿回家时，我会称赞她在某些科目上表现优异，绝口不提那些分数很低的科目。

“看到那些很低的成绩，你不生气吗？”她问我。

我说：“我为什么要生气呢？这些都是你的成绩。你自己满意就好了。”

她自己对那些成绩并不满意，于是很短的时间内，她的成绩全部有所提高。若我当时只是一味地批评她取得了不好的成绩，她可能会觉得自己丧失了控制力，为此感到生气，并让所有的成绩都下降，以示她自己掌控着自己的分数。当我给了她机会，让她决定自己的成绩到底是否理想，她做出的选择、取得的进步其实远远超过了我能够鼓励她取得的成绩。

领导别人，这听上去是一个令人心生畏惧的任务。批评往往是那些没有真正领导力的领导惯用的手段。

领导者的工作是激励所有人尽自己最大的努力，表现到最好。当员工做到了自己的最好，公司无疑会受益，员工本人也会感到强烈的成就感、满足感。他们会感到自己发现了之前一直没有意识到的秘密潜力，并为此感到兴奋。当员工做得更多，发觉自己更多的能力、潜力，他们会成长，这令他们感到兴奋与振奋。

领导者的工作就是要小心维持激励与指导的平衡。

“什么样的老板拥有什么样的员工。”

——J。保罗·盖蒂（J。PaulGetty）一段时间以前，我应邀在一个会议上发言。会议开始之前，我与会议赞助公司的首席执行官坐在一起聊天。他白手起家，从一个简单理念开始，仅仅用了十年，就把公司发展为跨国、每年盈利数百万美元的大公司。我们谈话时，他告诉我公司是如何一步步壮大的，并且坦诚分享了自己曾经面临的最大挑战。

他说：“有很长一段时间，我的员工们都恨我。确实，我能做成一些事情，但是员工们都害怕我的批评，并因此变得焦虑。我们公司此前一直在爆炸性地成长，但那时逐渐走入了瓶颈，甚至业绩开始下滑。”

“你是怎么做的呢？”我问。

“我得学着如何不打击别人的积极性并激励别人。”他说，“我在无意中离开公司到美国西部地区进行了一场旅行，但是学到了重要的一课。”