海岸线文学

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第6章 易攻之地难守（第1页）

懬渠道的日常维护

“打江山容易守江山难”，这是千年古训；“易攻之地难守”，这是很容易由逻辑推理出的军事常识。如果忽略了经常性的维护，辛辛苦苦开辟出的渠道就可能淤积、断裂或者被别人占据。商业渠道交织重合，正是兵法所云易攻难守的“衢地合交”之处，不可与四方为敌，应合纵连横，共享利益，才是长久之道。

控制渠道价格体系

价格是渠道中最敏感的要素，它具有“牵一发而动全身”的效果。渠道价格体系的制定实质上就是渠道利润的分配，价格体系维护得好，大家都有利益，都有销售热情，渠道就能够良性运作。相反，如果任何一方渠道成员的利益受到损害，渠道就会失去平衡，引发渠道冲突。因此，渠道价格体系的制定及其协调与控制就成为渠道维护的关键。

厂家在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款。厂家要制定和维护一个相对稳定的价格体系，对不履行价格义务的经销商，厂家有权利取消其经销资格。

有的厂家在制定价格策略时，考虑到不同地区消费者购买力的差异、竞争的差异、厂家投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异，因而在不同的目标市场上采取不同的价格策略。这种价格策略如果运用得当，就会增强产品在各个目标市场上的竞争能力，实现销量最大化，但如果使用不当，则可能导致市场价格混乱。有些经销商可能利用不同地区的价格差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售。并且，当市场上存在多种价格时，经销商和消费者可能提出要求平等享受最低价格的权利，对这项要求，厂家很难提出有力的理由加以拒绝。针对不同的目标市场制定不同的价格有时是必要的，但必须要掌握的一个原则是：不同地区的价格差异不足以引起市场价格体系的混乱。

厂家常常因生产成本上升、竞争加剧或其他环境因素的变化，而需要改变价格策略，或者升价或者降价。但是，渠道成员一般不愿意接受这种价格的变化，只习惯于采用某种固定模式来和定价的厂家打交道。对于厂家定价策略的改变，许多经销商会不适应并提出反对。因此，厂家在计划对定价策略作任何变化时，都应当提前做好市场研究，估计到渠道成员的可能反应，拟订应对策略并做好说服和疏导工作。

2012年年底，名牌白酒W酒决定提高产品出厂价格，提价幅度在10%到30%之间。一些W酒区域代理商表示，提价对于经销商的压力非常大：“这不是倒挂几十元的问题，库存比去年同期增加了三倍，按照现在的销售情况，可能一年都卖不掉。”但是根据厂家的要求，节前还必须备货，对一些小经销商来说可能很快就撑不住了。

虽然W酒每年给予经销商5%到10%的返点，但是这些返点费用中很大一部分并非现金支付，而是以商品抵扣，“这也是为什么市场不好，厂家每年的销量仍在增长的原因”。

不过由于消费者对五粮液的忠诚度很高，所以经销商也无可奈何，只希望能够减少任务量，任务量越少越好。

原则上，分销必须有层次，价格也必须有层次，这是渠道管理的基本要求。企业只有根据其特点，以及相关价格、费用和服务要求进行定位，构建具有清晰层次特点的分销网络，并制订相应的价格体系与之相匹配，才能保证产品销售的顺畅进行。

定位较高的分销层次必须具有相对较高的供货价格，而定位较低的层次需要配合相对较低的供货价格，这样才能使终端售价总体趋于平衡，减少由于价差形成的市场冲击，使市场持续平稳销售，达到综合销量最大化，它是基于“终端造势，周边出量”的市场结构指导思想的，即大店重点做形象、做标杆、做影响，拉开价差档次，中小店和批发市场顺利走量。但其中，搞好各类店之间的价格和政策平衡是关键。

然而，分销层次与价格层次之间的平衡是相对的。平衡可以保证市场的有序和价格的稳定适中，而适当的不平衡或者冲突也是有必要的，甚至可以转化为渠道动力。因为适度的不平衡必将引起渠道成员之间的竞争，而良性的竞争是渠道得以发展的推动力量。所以，厂家有时要利用渠道激励、促销等手段，主动制造不平衡，挑起竞争，激活渠道，才能把握和掌控渠道，引领渠道健康发展。渠道的发展本身就是一个从平衡到不平衡再到平衡的一个动态的过程，只有这样，才能既保证渠道的相对稳定，又能保证渠道的持续发展。

战术解说

对于一般消费品的分销层次结构，最高层次是购物中心、大型连锁卖场（A类店），第二层次是中小商场、便利店、专卖店（B类店），第三层次是小店（C类店），第四层次是批发市场。明确定位分销层次是正确定价的基础，是建立良好市场秩序的前提。分销层次确立以后，价格体系的层次必须与之相匹配，正确的定价原则是A类店定价最高，B、C类店其次，批发市场定价最低。

防止中间商联合“砸价”

某食品公司客户经理，在一次市场巡查中意外地发现，某超市将其每袋748元供的货以66元的超低价销售。当该客户经理向超市食品课的课长提出抗议，要求超市立即停止低价倾销的行为时，食品课的课长还振振有词地说，这是在用他们卖场的钱，为企业造声势。

如果这种“砸价”行为得不到制止，不仅该经理颗粒无收，也难以向公司总部和其他客户交代。这让他非常烦恼。

作为社会消费品重要渠道的连锁超级市场遍地开花，掌握了大量零售终端，经销商面对有限的渠道资源只有和卖场合作。然而这些渠道“大鳄”素有“价格屠夫”的称号，很多产品由于卖场的恶性砸价而出现价格倒挂，导致产品在市场上的价格体系崩溃而从市场上快速消亡。为抢占终端市场份额，大卖场总是将制造商视为生命线的价格体系当做价格战的武器和资源，利用价格崩溃产生的杀伤力来打击自己的竞争对手。

经常参与“砸价”的还有二级批发商。因为任何一个经销商都不可能完全服务与覆盖所辖市场的所有传统终端，能够服务与覆盖的也只是有一定影响力、规模、地理位置较好的终端，这部分终端也只占全部零售终端很少的比例。二级批发商实际就是经销商因为自身服务与管理无法延续而作为客观现象存在的，只要市场上存在大量的传统终端，二级批发商就有存在的必要。

二级批发商在资金实力、管理、观念、规模、信息获得渠道等多方面不能与经销商相提并论，而且很多二级批发商因为想获得最大化利益或者因为传统终端的需要，通常会将若干个不同产品类别在一定区域共同分销。这时，当二级批发商出现现金流不畅、库存压力过大的情况，二级批发商的首要选择就是消化库存回收资金。

因为二级批发商不可能会因某个产品类别、某个品牌将自己有限的周转资金处于占用状态，所以这就不可避免地出现了“砸价”。“砸价”是为了在短时间内回笼资金，以便自己的财务状况能够恢复正常。

另外，二级批发商因受渠道两端挤压，不具备核心优势，也掌握不了产品的经销权、强势终端等核心资源，注定了他们的不稳定和短期获利的心态。所以，二级批发商容易变成渠道环节“砸价”的惯犯。

那么，如何避免渠道中间商“砸价”呢？

首先，要注意分解大户，维护渠道平衡。有些强势的渠道中间商要挟企业最重的砝码是自己掌握着很大份额的市场。只要企业能调整好心态，不计较短期的销量的下降，那么完全能够分解强势客户。

对于难以协调控制的客户，企业就要做好给其断货的准备。需要注意的是，在企业采取这样的措施前，一定要注意客户的库存，杜绝在断货后客户的倾销、甩货等恶性报复行为。断货以后要解决好这个客户下线客户和终端的供货问题，做好服务，处理好价格的衔接，以确保下线客户、终端的情绪和销量。

渠道秩序对成熟期的产品来说特别重要，一个被市场已经认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而出局，而这个时期也是渠道中间商“砸价”的最好机会。对于企业来说，在市场的成熟期更需要注意“价格杀手”的动向。但监控只是一个被动的做法，企业还要主动出击，消灭“砸价”的萌芽。

一种方法是把客户转变为配送商。利用业务员“扫街”式的拜访，取代客户在终端跑订单，从而把客户的功能局限在配送和仓储上。这种模式在剥离客户的价格功能的同时，还强化了企业与终端客户的关系以及终端服务职能，实现了自身对渠道体系的有效控制。但是这种控制需要企业有一个高素质的销售队伍，同时还需要企业的管理能力强和资本实力雄厚。

另一种方法是把客户转变为营销管理商。客户负责产品的进店、陈列、促销、兑奖等一系列终端的营销活动，但是不插手产品的价格管理，只需按照产品的销售额获取产品利润分成。所以不会和企业管理的终端在供货上发生价格冲突。

总之，只要企业用心管理，客户就可以从“价格杀手”转变为企业的助手。

战术解说

很多企业为了快速启动市场，提高渠道中间商的积极性，通常采用一些与销量有关的激励政策，并通过大面积铺货来扩大产品的销量，但是这样极容易使渠道产生“砸价”的冲动，导致市场的失控。所以作为企业不要给渠道盲目铺货，而是要在充分调查的基础上作一个科学的预估，避免远大于市场需求的产品进入渠道。

防范终端的“跑店”之灾