海岸线文学

手机浏览器扫描二维码访问

第11章 决定胜负的新武器（第1页）

渠道的创新

1916年9月15日的索姆河战场，躲在堑壕里的德国士兵突然发现对面英军阵地上出现了十几个奇怪的铁家伙。这些水箱一样的东西一边用履带前进，一边用机枪向德军扫射。坦克——这种未来的陆战之王打破了双方的僵持，再次印证了这条战争法则：谁掌握了新式的武器，谁就掌握了战争的主动权；谁创建了新的渠道，谁就能占得先机。

渠道需要创新

现在越来越多的企业发现，在价格、产品乃至广告同质化趋势加剧的今天，只凭产品的独立优势去赢得竞争已经非常困难。这一现象正如整合营销传播理论创始人唐·舒尔茨所言：在产品同质化的这一背景下，唯有“渠道”与“传播”才能产生差异化的竞争优势。

在日益发达的市场经济条件下，以及企业的市场营销环境不断变化和竞争日趋激烈的今天，重视渠道的创新与管理成为了企业成功的重要条件。

从一定程度上说，渠道模式是一个企业的经营模式，或者可以说，渠道模式是商业模式的重要组成部分。从企业内在的运作来看，一个成功的渠道模式运作，其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同。可以说，从产品定义、产品推广、产品实现、商务支持、组织结构、客户管理、费用模式等都会以渠道模式为龙头进行适配，而且需要运转一段时间才会有受益。当然这并不能代表一个企业的渠道模式可以一成不变，因为市场竞争的环境在不断地改变，但这种变化并非颠覆式或者跳跃式的变革，而是一种适应市场的完善。

因此，企业要适时地做渠道模式上的变化，来适应市场竞争。只有对原渠道模式进行修正与完善，才能够有一个较为稳定的发展。

2008年奥运会后，M公司推出了“M水立方酒”，在某省找到一家经营高尔夫用品的公司——作为省内总代理。该体育公司在代理销售M酒时，不走商场、专卖店等传统渠道，仅靠朋友一个传一个地销售，竟创造了比传统渠道好得多的业绩。虽然该体育公司是经营高尔夫用品的公司，却是一个销售高端白酒的良好的隐形渠道，因为这些高尔夫用品的用户与M酒的消费群有很高的重叠度。

发展的基础是变革和创新。市场的不断发展，客户的不断发展，企业的不断发展，渠道环节的不断发展，促使渠道的变革和创新成为了必然。在企业发展周期中，处于发展阶段的企业，借力经销商的网络资源是相对合适的，这样可以避免在渠道方面浪费过多的财力和精力。但是当企业发展到成熟阶段的时候，为了规避经销商发展壮大所带来的渠道风险、生产商品牌影响范围的扩大、渠道掌控能力的难度加大等问题，渠道的创新变革变得无比重要。

现代信息社会中，市场的定义已经变得模糊，不仅有零售网点、商场、超市、便利店等多种交易场所，更有网上交易、直邮等无场所式渠道。多元化市场使得生产商对于渠道的要求越来越高。如果坚持传统式的分销渠道，可能无法应付目前的市场状况，所以适当的渠道变革则是大势所趋。

传统的营销理念认为，渠道中的生产商和经销商处于争利的竞争立场上，需要进行利润分割。这种渠道定位带来的直接结果，就是经销商无法与生产商、客户之间进行有效沟通，企业的长期发展和客户忠诚度的培养很难预计。反之，分销商的贴身服务往往可以使得客户对此产品产生好感，进而维护好生产商和客户的关系，增强企业的竞争优势。

渠道在建设、维护的过程中，每时每刻都会出现问题。渠道问题包括渠道闲置、渠道费用上升、渠道管理失控等多种情况。如果渠道问题不是根本性的，只是具体环节上的问题，采用不调整或微调的方式即可，这样做也是基于收益和成本方面的比较。收益和成本的差额为正，则可以采用微调的方式即可，反之，则可以采用不调整的策略。如果渠道问题出现在本质上，那么必须进行创新和变革。

战术解说

市场繁荣必然带来竞争的加剧。当大家都在狭小的独木桥上争抢通过时，卓越的企业正在重新建桥，或者打通空运和水运。依据企业实际状况独辟蹊径，当独特的通路构建成功之后，其他企业只能望其项背，难以超越。

渠道创新的基本原则

渠道创新是让企业保持生命力旺盛的关键因素之一。可以说，企业不断地进行渠道创新已经势在必行。这是让自己不断从渠道经营中获得更高利润和回报的根本动力。参与竞争的企业越多，渠道所开出的合作条件就会越苛刻，这完全是符合价值规律的。因此，企业要不断地对渠道形式进行否定和加以反思，在经营好现有渠道的前提下，不断地寻找新的渠道形式。

当然，无论是从常识角度出发还是通过前面章节的论述所做的分析，我们都能得出一个结论：渠道创新的难度很大，也有一定风险。因此，进行渠道创新时就必须遵守一些基本原则，才能减少创新风险，提高渠道的成功率。

首先，渠道创新必须以合理定位为基础。协调的市场覆盖模式是有效、高增长性渠道战略的基础。在搞清楚应该把什么产品卖给什么消费群之前，思考采取什么渠道和如何进行渠道创新是没有任何意义的。

国内某知名食品企业，经历几十年的打拼，销售额始终徘徊在十个亿左右，遇到了发展的瓶颈。

原来，该企业自从建立了以连锁超市为主的现代渠道模式后，渐渐抛弃了公司起步阶段主要采用的传统食品批发市场渠道。然而随着经济的发展，大卖场和商超成为商家必争之地，强势的渠道开发出名目众多的各种费用，让厂商的成本急剧增加，导致很多厂商发出“不进超市是等死，进了超市是找死”的慨叹。而且大型商超只能覆盖到一级城市；而传统渠道不仅发展出了众多适合中国国情的新型流通模式，除了覆盖一级城市，更下沉到二、三级城市甚至是乡镇、街区、农村等偏远地区，为市场做深做透、做精做细提供了基础。

只注重现代终端渠道却忽略了更为广阔、需求量更大的二、三级市场，这是为什么该食品企业屡次推出淡季产品屡次失败，难以突破经营瓶颈的最主要原因。

所以说，渠道创新必须响应目标消费群的购买需求。绝大多数渠道创新战略成功的来源是将渠道创新和消费群购买的根本因素紧密联系起来。因为不同的目标消费群有不同的购买准则，这取决于消费者是谁，他们因为什么才会更愿意购买产品：是价格？售前咨询？便利性？时间问题？哪一个要素更能使消费者买得更多，增加产生购买的可能。

消费者在内心看重的购买要素经常是渠道创新选择的决策基础。一般消费者对图书、电子产品本身没有显著的购买场合要求，价格和购买的便利性便上升为最优先的购买因素，因而以更廉价和更便利为优势的网上直销自然容易成功；而中高档服装等产品则需要更多的购买体验，大型商场才是最好的渠道。这就是说，渠道创新必须响应商品的消费特性。商品的消费特性包括商品定义的复杂程度、定制程度、聚合性、排他性、消费教育、替代性、消费成熟度、消费风险、交易复杂程度等。渠道创新必须更好地适应和支持商品的消费特性，才能创造更好的市场效果。

最后，也是最重要的：渠道创新必须能够有预期的良好经济效果。在市场实践中，人们往往会有一种错误的想法，就是企业用时间成本和资金成本来指导渠道创新。哪一种渠道建设的时间更短，建设速度更快、投资更少，这种渠道形式就会被优先选择。这种做法是非常有害的。

一个新的行销渠道即使是投资成本最低，如果它不适合达成必要的销售目标，那就是不经济的，不应该被大加重视。反之，一个传统分销渠道即使是投资成本很高，如果它能达成数倍的销售目标，那它就是经济的，就应该被重视和强化。

战术解说

市场是动态而不是静态的，市场的变化必然要求企业对营销策略作出相应的改进。随着消费结构的变化，消费者需求的多样化，势必引起商品流通中各个环节的不断变化。企业渠道结构相应也会发生变化。需要记住：决定渠道方向的永远是“源头”和“目的地”。

渠道创新的方式

纵观市场营销发展的历史，没有一成不变的营销手段，也没有一成不变的渠道形式。企业对于渠道的创新是顺应消费市场成分、结构等变化的大势所趋。

每个渠道创新的个案都有其难以复制的独特之处，但是归纳起来，也有几大类型，其中并不是无迹可循。

渠道创新的路径之一是渠道外包。渠道外包就是将渠道的方式、级数、宽度、长度和渠道的维护拓展都直接由外包公司决定，公司将渠道建设、终端维护和促销方式的权利都外包给承包公司，自身只负责签订外包合同或确定销售价格。在这种方式下，企业将渠道建设交付给了专业的渠道中间商。企业选择渠道的标准，在于各个选择方案的性价比。如果自营渠道的性价比不如外包渠道，那么选择外包渠道的结果不容置疑。自建渠道不一定适合每一个企业或者每个企业的每个时段，如果自建渠道不是最好的方式，那么采用外包渠道也是可取的。

如果自建渠道和渠道外包的选择都不是很合适，那么可以考虑采用渠道联盟的方式。不是自己做渠道，也不是完全外包，而是企业之间联手，共营渠道。企业如果实力不足，不能自营渠道，在行业中的渠道实力属于中游，那么企业可以联合同类企业共建渠道。如此一来，既可以对抗行业中的领头企业，还可以整合资源。

在市场中有一种规模不大但是充满新意的业态——格子铺，可以说是兼得渠道外包和渠道联盟二者之妙。

“格子铺”源自日本，是在城市繁华地带的商铺内，放置标准尺寸的“格子柜”，任何人只需每月支付很少的费用，就可以租用格子寄卖自己的物品，相当于拥有了自己的一个“摊位”，同时会有专职人员代为经营管理。