海岸线文学

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第8章 二者相争智者胜（第2页）

存货水平也是渠道冲突的常见表现。由于季节性原因，企业产品的销售往往存在淡旺季的问题，如北方市场的冷饮、空调等。在旺季时，分销商往往要求企业大量供货，提供供货保证，缩短供货周期，以防止产品脱销。而在淡季时，企业往往要求分销商多囤货，因为这样既能占用分销商的资金，防止竞争性产品进入，又为旺季实现高铺货率，占领市场做好准备。而此时分销商则不愿意投入资金进行大量存货，而希望将资金投入到其他热销产品的经营中，以获取更大利润，厂家与分销商之间的矛盾也由此产生。

在渠道管理中，企业往往希望分销商尽快回款，以加快资金的周转，同时缓解企业的资金压力，而分销商则希望尽量延期付款，最好等到其下一级分销商回款之后再付款，以便使自己承担的风险最低。通常情况是下分销商都是在支付定金或完全依靠信用的基础上，先行提货，待货物售出后，再付清全部货款，但总分销商通常又以同样的方式将货物转让给其下级分销商，依此类推，构成了一个很长的回款链条，使货款很难付清。而且一旦链条中的某一个环节出现了问题，都会把风险转移给了制造商，从而使企业资金链吃紧，严重者使公司蒙受损失。

由于市场环境的变化或者企业分销目标的调整，企业有时不得不对分销系统进行调整，如增加、减少或者更换分销系统成员。增加渠道成员可能会引起现有成员的不满，而减少或更换渠道成员则可能导致渠道忠诚度的降低，从而诱发渠道冲突。

制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。一方面，在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二条产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。各自利益不同，形成目标差异，引起冲突。

一些分销商不能提供良好的技术支持和服务的情况，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的渠道。

战术解说

营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各成员渠道实力的大小，实力相对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计地通过增强自身的渠道权力来与之抗衡。由于厂商之间渠道权力分布的不均衡，渠道的控制与反控制便永远不会停止，从而导致冲突。

剖析渠道冲突的利弊

事实上，渠道冲突是不可避免的。比如经营权、返利、价格、促销、费用、产品等方面的冲突，随时随地都在发生。这种冲突不会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化，渠道管理者的职责就是解决这些冲突，并使之转化为渠道动力。

如果渠道冲突对产品、市场及厂商关系造成根本性的负面影响和实质性变化，就是恶性冲突。如跳楼价甩卖、跨区域窜货、恶意欠账、制假售假等。恶性冲突是一种渠道破坏力，它会影响渠道成员的销售信心，严重阻碍渠道的正常运行。

恶性渠道冲突首先会破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益。许多渠道成员间的冲突都是由一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的，如果协调不力，将可能使冲突一方对另一方实施严重的报复，如此不仅会导致冲突双方由互相依存的合作伙伴变成势不两立的竞争对手，而且会出现明显的目标偏移，将提升渠道业绩和获取企业利益的营销目标抛于脑后，甚至可能做出不顾一切打击对方的非理智行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。

恶性冲突会使整个渠道的规则体系受到破坏。在渠道建设初期，制造商通常都会制订一整套渠道成员的行为规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标准对中间商予以检查和评价。规则的主要内容包括价格政策、付款方式，中间商的区域范围以及双方应提供的特定服务内容等方面。某些中间商为了获取更大的利润，常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格，如果不能及时发现并制止这种行为，必将使得渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷效仿，最终导致原有的价格体系、经销商区域划分规则完全崩溃。

在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个渠道成员的共同努力，任何一个环节的冲突都会导致销售业绩的下降。而对消费者来说，判断一个产品品牌价值的高低，最直观的标准应该是具备可靠的质量、稳定的价格、放心的服务、良好的口碑，而渠道成员间的恶性冲突则常常将其毁于一旦。

但是既然渠道冲突存在良性冲突和恶性冲突两种性质，我们就应该坚持辩证的观点，客观、科学地分析渠道冲突问题，就能看到渠道冲突的发生对整个渠道建设也有有利的一面。

冲突可能会促使渠道产生一种新的更有效率的运作模式，或者使得渠道成员间互相监督、互相促进，关系变得更为密切。冲突的产生使双方都意识到沟通的必要性和紧迫感，冲突中的沟通会更加务实和有针对性，使渠道沟通变得更加频繁和有效。

冲突会使渠道管理更加科学、客观、规范。在很多情况下，渠道冲突的产生都是由于渠道成员对渠道利益和资源分配不平衡造成的。因此，冲突的解决过程便必然是渠道管理者综合考虑各方面利益，使渠道的系统资源和权利分配体系更加合理。同时，冲突将促使渠道成员共同建立起一套完善的处理冲突的标准规则和制度体系，从而完善整个渠道管理体制。

另外，渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”，客观上强化了制造商的“领袖”地位。在水平渠道冲突中，由于冲突双方平等的权利和地位以及特殊的利益依存关系，往往使得中间商在冲突解决时苦于无法直接向对方施加压力，转而寄希望于制造商能为自己“主持公道”，如此便自然提升了制造商的地位，同时增强了中间商对制造商的依赖性。

重要的是，有经验的渠道管理者会将渠道冲突转化为渠道活力。管理学中强调一种“鲶鱼效应”，即只有在一个激烈竞争的市场中，企业才会保持旺盛的生命力。同样，渠道成员只有在冲突不断产生和解决的过程中，才能更加清晰地认识到自己的问题和对方的实力所在，并及时加以修正和提高，最终达到共同提升的效果。所以，不少厂商有意设计了一些良性渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增强渠道活力和竞争力。比如利用“放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。

战术解说

在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的窜货可以促进市场尽早进入“火爆”状态，对提高市场占有率是有帮助的。操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则可能会造成市场混乱而伤害自身。

缓解渠道冲突的策略

利益原则是所有商业活动的最高原则，渠道冲突的实质也是利益冲突，各种各样的渠道冲突最终都能归结为利益的分配和对利益的追求。商场上没有永远的敌人，只有永远的利益。因为利益导致的渠道冲突也可以用利益的方式解决。所以，从表面看来，渠道冲突非常复杂，但只要抓住利益分配这个问题关键，就能将渠道冲突转化为渠道动力，而转化的主动权始终掌握在厂家的手里，这里关键是要掌握一个利益平衡点，一个“度”的问题。

营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合作者确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。共同目标可以让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受，一旦全体渠道成员都有了合作的意愿，就要有效地开展有助于合作的行动，其中包括组织共商共议活动，让渠道成员有参与渠道建设的机会，提高渠道成员的地位。

渠道中的合作通常不是由资本渗透引起的，而是由一定的人际关系引起的。渠道成员之间的良好关系，主要表现为有关销售人员、管理人员之间的良好关系。彼此尊重，经常沟通，是渠道合作的基础。在管理渠道冲突问题上，让有关成员相互咨询意见，比如召开咨询会议，邀请有关方面人员参加董事会、讨论会等，使合作伙伴能够感受到他们的意见得到倾听、受到重视，因而对对方更加信任和敬重。成员之间经常交流意见，还可以达到不断改进营销工作，提高营销效率的目标。

如果某个渠道成员由于实力强大和办事公道而赢得其他渠道成员的尊重和信任，取得了渠道的领导地位，就能充分发挥其在渠道协调和冲突调解方面的作用，从而减少渠道冲突，巩固渠道系统。

分销商对厂家产品销售的不重视是大多数厂家都会面临的问题，也是厂家与分销商发生冲突的主要问题所在。为解决这个问题，厂家可以采取以下几种解决方法：一是提供有足够诱惑力的销售奖励办法；二是协助分销商的促销活动，提高他们的销售业绩，让他们从厂家产品中得到足以与其他品牌产品相媲美的实惠，让他们感受到厂家对他们的关心；三是为他们提供必要的服务支持，如售后服务支持、及时供应合适数量和合适质量的产品服务；四是提供销售管理方面的专业知识，如产品陈列、人员训练、库存管理、店面管理、订货系统等。

再好的渠道系统也会因为时过境迁，以至于必须进行或多或少的改进与调整，更何况当渠道冲突成为摆在桌面上的问题时，渠道调整更是如箭在弦上不得不发。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效地执行落实。因而，许多厂家正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了厂家对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些厂家由多层次的批发环节变为一层批发，即“厂家——经销商——零售商”，一些企业在大城市设置配送中心，直接为经销商、零售商提供服务。

在设计解决渠道冲突的策略时，常常会遇到相当大的阻力，以至于需要对营销渠道进行改组和重建。上述各种解决渠道冲突的策略，实际上包含着这样一个假设，即渠道冲突是可以控制的。通过有关管理活动，消除引起冲突的不利因素，营销渠道将恢复到正常运行状态。在这种假设条件下，管理渠道冲突的成本将得到有效控制。如果不具备这个条件，采取上述方式不仅于事无补，反而会加快渠道的瓦解，造成“鸡飞蛋打”的不利后果。

战术解说

面对渠道冲突，渠道中处于优势地位的主要成员，可以主动提出建议，表示自己愿意为了渠道的稳定而做出某些让步，并希望对方也重新考虑自己的立场。运用互利互惠原则解决冲突时，企业要特别注意选择与对方有过交往的人作为代表，以求取得对方的信任。同时还要提出对双方都有吸引力的条件，才能起到事半功倍的效果。

解决渠道冲突的途径