海岸线文学

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第10章 不要皮洛士的胜利（第2页）

当与历史数据资料作比较时，渠道管理者既要注意整个产品线总的销售数据，也要关注某些单项产品的具体销售数据。这些数据按产品类别分得越细，数据资料越详尽，渠道管理者就越能够发现不同类型产品销售情况的变化，这样就能使渠道管理者根据这些销量变化来调整产品线的组合和销售策略组合。

营销渠道是企业的一个组成部分，它的财务状况必然会影响到企业的总体效益，因此有必要对营销渠道成员的财务情况加以评估。

营销渠道经济效益的评估首先需要检查与销售有关的渠道成本费用，即渠道企业在达到销售目标时的费用支出。评估营销渠道的经济效益好坏，首先必须认真考察、分析在营销渠道中发生的各种费用。这些费用的总和称为营销渠道费用，一般指零售总成本与制造成本之差。渠道费用总量的大小以及各种费用之间的比例关系，直接影响到有关成员单位的利润。

评价营销渠道费用的主要原则有：一是费用多少与职能大小的比例性；二是费用增长与销售增长的同步性。

合理的渠道费用构成应当与分销职能相适应。各个营销渠道职能的发挥要有一定的费用作保证；重要的、难度大的分销职能应当配备较多的渠道费用。这样保证每一项营销渠道费用都用在应该用的地方。

战术解说

从总量上看，渠道费用与商品销售额应保持一个合理的比例关系。理想的情况是渠道费用的增长幅度低于销售额的增长幅度。但是，经常出现的问题却是费用在大幅度增长，而销售额却增长缓慢。在市场竞争十分激烈的情况下，这一问题更加突出。因此，控制渠道费用的不合理增长是渠道管理者的重要任务。

渠道的调整与完善

对营销渠道的调整与完善，一般是在对其评估的基础上实施的。

企业要生存和发展，就必须适应变化了的营销环境，而且即使外部环境变化不大，营销工作本身也不是做得完美无缺，也需要不断改进。另外，竞争者营销渠道的变化势必迫使制造商重新设计自己的营销渠道，面对竞争的压力与挑战，企业不得不调整和完善原有的营销渠道。

企业发展战略的实现必须借助分销的能力，如果现有营销渠道在设计上有误，中间商选择不当、管理不足，或者现有渠道在规模、水平上不能满足企业发展的要求，都会促使企业进行相应的渠道战略或策略调整，甚至渠道创新，以适应新形势下企业的分销要求。

也许当初设计的营销渠道对当时而言很科学，但现在各方面的环境因素发生了某些重大变化，从而产生了调整营销渠道的必要。因此，企业有必要定期地、经常地对影响营销渠道的各种因素进行检测、检查、分析。另外，企业若能准确预测和把握某些影响营销渠道变化的因素，则应提前对营销渠道进行调整。

任何营销渠道的设计构成渠道战略的一部分内容，渠道战略是围绕着企业发展战略展开的，因此，如果企业的发展战略发生了变化，自然也会要求企业调整其营销渠道方向。

为了适应市场变化的需要，整个渠道系统或部分渠道必须随时在评估的基础上加以调整与完善。当然，这种调整与完善是相互的，一方面要尊重中间商的选择；另一方面企业可以和中间商按股份制原则结成更为紧密的关系。但一般情况下，这种调整和完善应是不断的、局部的调整。

2008年，体育品牌N在中国的销售额首次超过11亿美元，成为美国本土之外最大的市场。鉴于中国在其全球版图上将越发重要，N将大中华区从原来的亚太区中独立出来，直接划归总部管理。

N初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度。在N以前的渠道理念中，希望每个地区都有几家有实力的经销商，形成竞争但又可以保持品牌形象。但结果却造成市场过度竞争，而N的品牌形象也受到不同程度的损害。由于在进价和卖价方面，N都拥有强大的话语权，所以经销商的利润普遍很低。小经销商资金实力弱，优惠能力差，市场拓展能力有限，在相对紧张的环境下，自然生存压力较大。这种压力为经销商的整合提供了机会。

在调整过程中，要注意处理好企业内部营销人员和中间商之间的感情和利益关系，防止出现较大的负面影响，尤其是要避免负激励会将中间商推向竞争对手的情况。中间商在分销过程中不可忽视的作用，决定了企业必须充分考虑中间商的利益，这样才能使合作长久进行下去。

营销渠道的落后及其变革意味着许多机会的存在，企业在调整与完善自身的营销渠道的过程中，要从以下方面入手：

首先，关注顾客满意度。面对存在不满情绪的顾客，企业应找出使顾客满意的关键驱动因素，投资于那些给顾客带来实在效益而成本较低的渠道。

新兴的营销渠道会带来全新的顾客期望值，并且会重新定义成本或服务标准。如在消费品行业，仓储式大型超市重新划定了规模和价格的关系，从而获得了传统零售商不可比拟的成本优势。所以企业应定期全面评估现有和可替换的渠道，以开发利用新渠道，服务新细分市场。

各个营销渠道着重于服务某个不同的细分市场，如果公司未使用其中一种营销渠道，便可能错过整个细分市场。所以企业可在不伤及其主要的旧渠道的基础上开发新渠道，填补市场空白。

战术解说

往往成功的企业在管理内部问题之余，也会积极维护整个分销系统的竞争力。由于渠道成本受规模成本影响，企业可通过鼓励分销商整合来加强其网络系统，取得成本优势。此外，那些向优秀分销商提供优惠政策的渠道优化重组法也可提升整个渠道的经济性。

渠道改进的策略与方法

渠道是一个动态的系统，其系统要素构成和竞争环境都在不断发生变化，所以，渠道不是固定不变的，渠道相关政策也不能一成不变，而是需要根据实际需要不断做出调整。特别是通过渠道绩效的评估发现问题以后，更应该及时调整和纠偏，以保证渠道运作的高效和良性发展。渠道政策的调整包括渠道战略方向的调整，如渠道模式创新、渠道成员增减等，还包括渠道战术方面的调整，如渠道产品组合、新产品上市节奏、价格变动、广告和促销政策、铺货和信用政策、市场推广策略、人员管理政策以及渠道激励政策，等等。

增减某些中间商经常是渠道调整的一种做法，但裁减渠道成员是要冒一定风险的。制造商在做出这项决策时要进行渠道调整分析，要考查增减某个中间商会给生产企业的销售和利润带来什么影响。调整渠道成员、改变渠道结构不仅会影响渠道的正常运作，也会对销售部门、财务部门、物流部门等产生连带影响，因此，制造商在进行渠道结构调整前要对因中间商的替换产生的各方面影响进行综合分析，同时要考虑除销售、利润、成本外，这种替换对渠道整体性功能所产生的影响，以便做出明智的选择。

在经历了业绩下降的阵痛后，B汽车用三年时间完成渠道的调整改革，将经销商数量从1200家减少到800家。

曾经的销量猛增让B汽车开始对渠道进行大幅扩张，而这样的过度扩张却给B汽车带来了很多困境，很多经销商没有盈利，B汽车的业绩也在下降。为此，B汽车通过内部整合等手段针对渠道进行了大手笔的改革，将原来的三个销售网合并为两个。B汽车公司表示：“目前的经销商数量是比较合适的……现在我们的愿望首先是经销商能赚到钱。”在优化重组当中。B汽车让盈利能力强、经营业绩好的经销商来接手盈利能力差的4S店，而被收购店的经营者也可以获得一定的股份分红。

渠道系统的改进是一项复杂的系统工程，因为它不仅涉及改进，还涉及整个营销系统的修正和创新。整体渠道调整，对企业及整个渠道运作的影响都很大，而且如果决策失误，短时间内又难以补救，损失将更大。所以，在渠道调整以前一定要做好可行性分析与渠道评价工作，认真考虑这种调整是否可行，中间商的反应如何，是否会引起某些重大冲突等问题。对新渠道的费用、收益及利润的分析也要从整个渠道系统角度统筹考虑，权衡利弊。

有时，限制因素的变化只是暂时的现象，不久又会恢复原状，这时不要急于调整渠道。有时，限制因素虽已改变，但未来的情况难以预测，这时应尽量通过渠道管理消化这些变化，注意监测这些因素的进一步变化。渠道的调整主要表现为中间商的增减和渠道政策调整，而中间商的增减常常引发许多问题，所以事先必须周密考虑，以防患于未然。

增减某些类型的市场渠道是一种战略决策。当我们通过渠道绩效的评估发现，公司产品不适合在某类渠道销售，出现得不偿失的情况时，就应该果断决策，放弃或删除某些市场渠道。如某公司产品线较窄，产品规格、品种不够多，但尝试了进行连锁经营，发现销售业绩不佳，入不敷出，这时就应该果断叫停，退出连锁经营而选择其他渠道模式。

当然，偶尔会出现很多经销商不能完成销售任务的情况，这种结果往往是由于生产企业设定的目标与实际不符造成的，但也不排除其他原因造成经销商懒惰或有意抵抗。例如，竞争者给予渠道中间商更多利润时，渠道中间商就更倾向于销售竞争者的产品，对生产企业的产品关注度则会降低。生产企业有权减掉不合格的市场渠道，但必须考虑删减市场渠道带来的负效应。

战术解说

在充分考虑以下因素后，如果企业认为删减渠道利大于弊，就可以做出删减渠道的决策：

减少渠道意味着减少渠道库存，意味着将缩减生产，因为制造费用和管理费用被分摊在较少的产品上，单位产品的生产成本将会提高。

可能减少产品销量，闲置部分设备，引起有限资源的人为浪费。

原有的一些市场机会可能转到竞争者手中，增加对手的经营实力。

可能会引起其他经销商的不安和不稳定感，不利于渠道关系的维护。