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第4章 利益分享 华为员工持股的哲学（第4页）

全员持股是一种绝佳的绩效激励措施，它以利益均沾的形式，让每个员工都心系公司命运，并为之而努力提升个人和团队的绩效。当时，华为员工自嘲道：这些躺在纸面上的“数字”不知何时能兑现。但同时，他们清醒地意识到，如果不努力，这些数字永远不会“复活”。

随着华为人的不断努力，市场越来越好，研发技术也上了一个新台阶，公司的财富也越来越多。2000年年底，华为的销售额已经突破了100亿元大关。

（2）“华为冬天”时期的股权激励

以全员持股作为绩效激励手段，并不是一成不变的，而是要随着企业经营环境的变化而进行调整，这样才能更好地达成绩效。

2000年IT泡沫破灭，华为迎来发展历程中的第一个“冬天”，为了保证充足的现金流和改善人浮于事的弊端，华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票借用了股票的名义和内容，实际上并不存在股东，更多的只是一种承诺。但授予激励对象一定数量的分红权和股价升值权。

华为还出台了一些新的股权激励政策：

①新员工不再分配一元一股的股票：

②老员工的股票逐渐向期股转化；

③取消固定的分红，从期股所对应的公司净资产增值部分获取。

依据公司的评价体系，向员工分配一定额度的期权，期权期限为4年，每年兑现l／4的额度。同时为了保证期权的可行性及不影响正常的经营活动。华为确定了四种兑现方式：

①兑现差价；

②以l元／股的价格购买股票；

③以后兑现；

④放弃（保持现状）。

期权比股票的方式更为合理。在保证员工收益的前提下，最大限度地激活了竞争。以往只要持有股票，即使不干活，也能获得分红，久而久之，破坏了公司内部公平的竞争环境，不利于个人和公司绩效的提升；而期权则需要个人奋斗，达到怎样的绩效标准就获得多少额度的期股，拉开员工之间的收入差距，有效激活了内部竞争。

对于期权的行使华为还规定了一些约束措施。

①持股较多的核心员工每年兑现比例不超过l／10：

②股权额度向骨干员工倾斜；

③配股锁定期限，几年内不允许兑现，期间离开所配股票无效。

其中原因不言而喻。华为建立的集竞争、开放、约束于一体期权激励机制，使公司的整体面貌焕然一新，销售业绩和净利润也大幅攀升。

（3）经济危机时期的期权激励

2008年世界性的经济危机爆发，华为再次推出新一轮的期权激励措施。当年，华为开始了发展史上最大规模的配股。

本次配股属于“饱和配股”，依据职位级别分配不同的期股额度。不同职位级别匹配不同的期股量，例如职位级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股；其中收益呈波浪线，是因购买／分配数量不同而形成的。此外，持股已达到其级别持股量的上限，不参与配股。

华为此次配股一方面缓解了资金压力，另一方面提高了员工收益，同时使绩效（期股）与职位等级挂钩，进一步完善了绩效分配机制，使员工更加努力工作。

7．以全员动态分配机制扩大利益

随着管理越来越成熟，华为的价值分配体系也越发变得灵活有效，与奋斗者分享利益也就变成了一套行之有法的动态支付系统，它时刻回报着华为人的付出。

华为的价值分配体系处于企业价值链的重要地位。如果企业的价值分配问题没有解决好，企业的激励机制、导向和牵引机制等相关体系无法成功实现，甚至还会产生各种矛盾。对此，任正非明确地指出了华为在解决企业生存中的主要问题，即价值分配问题。

对于华为的价值分配体系，我们需要着重把握三个方面的问题：在社会分配问题上，企业要能承担起社会责任；在企业成员的分配问题上，企业要让员工过上幸福生活；在企业的未来分配问题上，企业要为自身的进一步壮大提供资本。

由此可见，对于华为来说，价值分配是资源重新配置的一个过程，而且该过程并不局限于员工分配方面。通常情况下，华为的价值分配要考虑到价值分配的制度、原则、标准、对象、目的、依据、工具、重点、表现形式、界限与水平。在《华为基本法》中，以上内容都有明确说明。

对于华为的价值分配问题，我们在《华为基本法》中进行了明确规定，具体可以概括为以下几点。

1．价值分配的原则

华为的价值分配原则也就是华为在进行价值分配时所遵循的原则，即按劳分配与按资分配相结合。