海岸线文学

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第4章 价格定位决定营销成败定价策略与价格管理（第2页）

产品定位是市场营销者制定企业整体销售策略的基础。企业产品及形象能否为消费者认同及喜好，很大程度上取决于产品定位。现在中国的企业在进行产品定位时，往往沿用传统的“产品观念”定位，即从“正面角度”出发。但市场经济发展到今天，产品差异日益减少，从正面诉求并不总是奏效，正面定位往往很难进入消费者心智，很难占据有利地位。

反向思维是与正向思维方法相反的一种创造性思维方法，是指人们在思考问题时，跳出常规，改变思路，从观念的正常思维角度倒转到某一角度进行定位。

当今人们买东西，买产品以外的东西的人越来越多。厂家卖的是概念；迪斯科舞厅卖的是参与，几十元一张门票仍火爆；麦当劳、肯德基卖的是气氛；饮料酒卖的是文化；冰箱卖的是无氟、保鲜、省电、无噪音。反向思维在现代商战中得到了广泛的应用。在产品定位上，许多聪明的商家，走的就是一条反向思维的路。

蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。

当蒙牛羽翼未丰的时候，它暂时收起了自己的野心，在品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，巧妙地将自己的品牌与国内乳业的老大捆绑在一起。

内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁?没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，使蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上。

蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习’’的字样。把蒙牛与伊利紧紧地捆绑在了一起，既借助伊利之名，提高了蒙牛品牌的档次和知名度，使双方利益具备了一定的共同点；又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损的局面。

所以，不难看出蒙牛的高明之处就在于巧妙地处理与行业领导者——伊利的关系。蒙牛清醒地认识到，在羽翼未丰之时是不能对行业领导者进行正面攻击的，需要厚积薄发。采用“甘当老二”的策略，可以在思想上麻痹伊利，尽可能减少伊利对自己的敌视和抵制。犹如三国之时的刘备，屈身曹操之处，韬光养晦，故作无志种菜、闻雷而掉箸，才能麻痹曹操，养精蓄锐，最后终成三国之势。

蒙牛开始以“追随者”的模糊面目进入市场，进入老大忽略的低端市场，发展同类产品中的低端产品，但实际这可以看作是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙牛开始正面进攻。

1999年，实现销售收入4365万元，居全国同行业119位；

2000年，蒙牛实现销售收人2．94亿元，是1999年的6．7倍，销售额居全国同业排名第11位；

2001年，蒙牛实现销售收入8．5亿元，是2000年的3倍，销售额居全国同业排名第5位；

2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位；

2003年，蒙牛已成为不仅包括利乐枕，还包括利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌，其产品在国内许多城市已坐上领头羊位置。

蒙牛终于迎来了“牛气冲天”的那一天。

不当第一，还可以反领导者定位。现代市场竞争是人们之间的知识智慧的较量，反向思维不是简单的逆向思维逻辑，而是由经验、敏锐的洞察力以及准确的预测而得出的一种悟性。反问思维从传统营销的枷锁中挣脱出来，不再以平面的、静止的、单一的角度看企业与其利益相关者之间的关系，而是以立体的、互动的、多维的角度看待这一切。反向思维策略焕发出的魅力，使越来越多的营销主管神往并用于竞争中。

5．低价是营销的制胜法宝

关注对价值非常敏感的细分市场，面对中低收入水平的消费群体，这是众多中小企业进入市场的取胜之道。

神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名品牌，其自主研发带来的是整体制造，可使其成本比起国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出其价格上的优势。

其实神舟电脑的低价格优势，来的也并不容易，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。

第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。

第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为它带来5％—10％的成本下降。

第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。所带来的结果是，产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，导致消费者手中的产品价格层层增高。

许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。

事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。

价格只是消费者所能接触的表象，新天下多年来对IT行业核心竞争力的修行终于得成正果，神舟电脑在产品上市短短一年时间内，就取得中国家用电脑市场占有率第五位的骄人业绩，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。

和神舟电脑一样，掀起了震惊业界的“国美风暴”的国美集团，其立业之本也是薄利多销的低价策略。

1987年，国美初次进入电器零售业时，并没有像当时众多的商家一样倒买倒卖抬高售价获取暴利，而是决计做长久生意，采用了一种与其他人截然不同的销售策略——以市场上最低的价格将商品卖给消费者。低价优势立即吸引了大量顾客，生意顿时“火得不行”，所有存货一卖而光。

此后，为了保持自身的低价优势，国美采用了一种可以极大节约成本的供销模式：摆脱中间商，直接从厂家进货。这种挤掉“中间利润”的合作，使国美具有了不可抗拒的低价优势，销量直线攀升。销量的攀升形成采购上的规模优势，这让国美有了更多和厂家“讨价还价”的砝码，价格自然压得更低。而价格更低，销量更大。在这种“低价一规模一更低价”的循环基础上，国美大肆攻城略地，以追求更大的规模和更明显的低价。

其实，价格竞争的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果要在价格上与竞争对手相同或相近，则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以将价格定得更低，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。

但需要注意的是，“价格本是一柄双刃剑”，使用这种策略是有一定条件的。它要求企业在成本上要比竞争对手具有较为明显的优势，否则，一旦对方也使用价格武器，则必将产生两败俱伤的结局。

6．“高”定价同样可以畅销

对于不同类型的产品，影响其产品定价的主要因素也不同，有些商品一旦定价过高，就乏人间津，但另一些产品倘若定价过低，就会导致企业的产品不被市场所接受。

事实上，在很多顾客心目中，企业不定高价，就意味着企业不敢或不愿对产品质量和售后服务作出承诺。如此一来，消费者当然愿意选择有“承诺”的高价商品了。

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