海岸线文学

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第7章 做化解矛盾的高手团队协调沟通管理（第2页）

隔离法就是将矛盾双方分离开来。在各种组织机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，下属之间、领导班子内部、领导与下属之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如两个下属在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”。

3。折中法

从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。作为一名管理者，可能常常碰到这样的情况：在处理下属间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用“折中法”进行调和、息事宁人是一种好的解决办法，既可使双方都看到对方观点的合理之处，造成一种取长补短、生动活泼的工作氛围；又使管理者保持了自己仲裁者的地位，并且可以从各种观点中提炼精华，吸取各家之长。

4。协商法

协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突处理方法，同时也是最有效的冲突解决方式。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点与理由，接下来组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。

总之，在管理工作中出现矛盾冲突是很正常的事情，没有矛盾冲突反而不正常。无论是领导与下属还是下属与下属之间产生矛盾都有一定的原因，作为管理者，要针对不同的原因，以不同的方法使下属重新燃起工作的热情。这是管理者统御下属的一项重要职责。

2．建立良好顺利的沟通渠道

沟通是提升企业管理水平的关键，没有良好的沟通，企业将管理混乱，管理者与员工之间将失去信任，每一项工作都很难得到有效的落实，员工的工作业绩也难以得到提高。

著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”没有沟通，就没有协调，也就没有管理。但现实中，人与人之间常隔着一道道无形的“墙”，堵塞着沟通渠道，造成感情不融洽、关系不协调、信息不交流。因此，要管好人用好人，就要重视沟通与协调。

在企业内部，沟通是处理管理不当所引起矛盾的主要工具。我们每天都在工作中沟通，沟通中工作，沟通在不知不觉中进行，然而，沟通的效果并非如所愿，沟通不良依然存在。沟通不良或许是每个企业都存在的老毛病。企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。而沟通的持续恶化，就会造成“高层煮酒论英雄，底层士气灰飞烟灭”的严重情况。

有资料表明，团队管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式。另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关。由此可见，提高管理沟通水平，保持顺畅的沟通渠道就显得特别重要了。

郭士纳进入IBM后，意识到自己与员工沟通的重要性。他说：“很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开明确的连续的渠道。”当然，对于IBM这样的大公司，要与每一名员工坐下来面谈，是不可能实现的，但还有其他的方式可以实现互动的交流，郭士纳正是利用IBM的电子邮件与员工们实现有效沟通的。

郭士纳上任后6天，就给IBM的全体员工写了一封信，他在信的最后还讲到：“在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。”

郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心，而IBM的员工，或者支持，或者反对，都坦率地表达，甚至不惜讽刺。正是在这样的坦诚的互动交流中，郭士纳更加深了对企业以及员工的了解。

渠道畅通，心顺气通，它既反映了一个团队的作风，又反映了干群关系。疏通渠道，让一切热爱团队的员工参与到团队的经营管理中，才可使团队永久保持旺盛的生命力。

对于一个团队而言，通畅的信息流动渠道是促进沟通的积极因素之一。在获取信息的有效方式上有多种选择，工作报告、项目总结、团队活动、专门的布告栏都能促进信息流通。信息从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门，其主旨是为了要求每个人强调投入一定的时间和精力以保证知道彼此在进行的工作。在信息传递过程中，要特别注意向相关边缘的工作人员的信息传达，通过彼此的解释，达到真正的理解。

比尔·盖茨在微软公司内部，采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，使公司营运的计划，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。

借助先进网络模式，盖茨将公司员工，按各个项目，分成许多不同的“工作小组”。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的“工作小组”负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。

微软公司的这种企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。

比尔·盖茨不止一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。

在比尔·盖茨的日常工作中，一条电子信息通常只是一两句并不诙谐的话。也许比尔·盖茨将向三四个人传送此类信息：“让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样?”对此，往往得到很简洁的回答：好的。

如果这样的交流看起来很简单，那么请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题——是人们在通信过程中所想到或要质询的东西。为了商业目标，微软公司设有电子邮件系统，但是，就像办公室里的电话，它还为社会或个人提供其他多样的服务。例如，徒步旅行者可以为要找到坐骑上山会把电话打给“微软徒步旅行者俱乐部”的所有成员。

每天，比尔·盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。

当比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。

建立良好的顺利的沟通渠道是良好沟通得以进行的保证，那么，如何使沟通更顺畅呢？

1。管理者要意识到沟通的重要性

沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐，顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。

2。管理者要主动沟通

企业的管理者是个相当重要的人物。管理者必须以开放的心态来做沟通，来制定沟通机制。公司文化即管理者文化，他直接决定是否能建立良性机制，构建一个开放的沟通机制。管理者以身作则在公司内部构建起“开放的、分享的”企业文化。

3。以良好的心态与员工沟通

与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。只有具有这“五心”，才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。

4。与员工互动

管理者们都不希望自己的公司如同一潭死水一般没有生气，可是在会议或是工作报告等很多情况中，却经常存在这样的问题。要提高员工发表意见的热情，应对每个员工提出意见表现出乐于倾听的态度。无论这个意见是否有益，都表示至少在这件事上员工是站在公司的角度，在为公司着想。

在一些公司决策中发扬民主精神，带动员工讨论，并把集体讨论中产生的有益的意见和智慧都及时反映到公司的决策中来，这能充分的提高员工的积极性和创造性，使员工乐于以公司利益为主，为公司着想；同时也能使公司的决策更能切合具体实际，实现最大利益。

5。公司内建立良性的沟通机制