海岸线文学

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第七章 放手让员工发挥才干（第2页）

另外，即使是同一使用对象，在不同的时候，也会要求领导有不同的领导行为。当工作任务模糊不清，使用对象无所适从的时候，他们希望领导以高工作的领导作风出现，帮助他们对工作作出明确的规定和安排。处于例行工作或者内容已经明确的工作环境中，使用对象则希望领导能有高关系的领导作风，使他们得到个人需要的满足。如果工作任务已经明确，领导还在喋喋不休地发布指示，使用对象就会觉得厌烦，认为是对他们不信任。

不事事包揽，不一竿子插到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。

放手使用新人

我们知道，作为一个企业的老总，特别是大企业的老总真的不容易，一旦用人不当便会为自己带来巨大的损失。大材小用，胜任不了；大材小用，过于可惜；用错了人，损失更大。所以，许多领导不得不小心谨慎，能自己控制的尽量自己控制着，实在做不过来，交下去的权力也总是千叮咛万嘱咐，隔不上一天半日就要检查一次，即使让下属不耐烦也照做不误。他们常常会发出这样的感叹：“都说当领导好，哪里知道，当领导是天下最苦的差事，哪一处考虑不周全都不行。这些员工，没有一个能独当一面，撑起大局的人！”

在他们的眼里，下属们不是有这样的毛病，就是有那样的缺陷，没有一个能让他放心的。他们认为：“诸葛亮这样谨慎的人，还看错了马谡，结果失了街亭，弄得自己不得不冒险唱空城计，差点做了司马懿的阶下囚。天底下还有谁可以相信呢？”

而有些企业老总却非常相信员工，他们尽量把具体工作交给手下去做，自己只关注企业的发展方向。每个员工在他们眼里都各有所长，都是可以独撑一面的干才，把工作交给他们比自己做着都放心。他们只对整个公司的大事清楚，下面的工作细节似乎与他无关，有时，他也会到基层走一走，但这并不是去亲临指导，只是去走一走，转一转。他们甚至糊涂得不晓得权力是个人威望的保障，不晓得分权会将自己架空，一味地将权力分放给不同的下属，弄得他在与不在，企业都能如常运转。

然而，也正是这样的领导才使得员工们完全彻底地信任公司信任领导，他们没有惰性，不用上司催促，每个人都惦记着自己的工作，知道该什么时候完成，怎样完成这些工作。

实际上，每个员工都有独立操作某件事的欲望，不喜欢别人对自己指指点点，更讨厌别人在自己非常熟悉的工作时说三道四。高明的领导者懂得员工的这种心理，放权给他们以此表示公司对他们的信任，他们便会发挥出自己的全部潜力，做出连他们自己也不敢想象的大成就。而他们的成就，就是公司的成绩。

举个例子来说。有些员工看起来唯一感兴趣的就是工资，下班后，他们会尽快地离开，决不多呆一分钟。但是，如果给他们信任，让他们担负起一些工作上的责任，增大压力，他们的工作态度会来个180度大转弯，全然变了样。杜邦公司总裁科尔曼·杜邦也这样认为，他说：“一旦我让某人负起责任，我会充分信任他，不会关心他每天工作10小时还是1小时。当然，我承认，我从未听说过有哪个人一天只工作1小时就可以得到好的工作结果。我从不监视他们的行动，我只查看结果。如果他的工作结果令人满意，那他花在办公室的时间是多是少，或者是否经常打高尔夫球又有什么关系呢？领导充分信任他，被允许完全放开手脚工作，他就可以创出最佳成绩。必须允许他按自己的方式去做事，并授予他决策的权力。我从不替任何下属做出决定，他们必须自己决定，不然我为何让他们对结果负责？难道你不明白，唯有在这种体制下，在取得成功的时候他才会真正感受到获取的荣誉属于他，而不是我。这比任何其他方式都更能消除企业内部的信任危机。”

美国著名企业家查尔斯·帕特森在为别人打工的时候遇到了一个敢于放权的领导，使他得到了充分的信任，所以，当他做了领导时，也采用同样的管理方式。

帕特森开始是公司的销售员，很快就一次次提升，后来他成为包装厂一个小分部的经理，他使分部的业务很快增长到几倍的程度，以致公司决定将这个部门独立出去。帕特森发现，自己一下子成为一个独立公司的总裁。他将成功归因于信任员工的能力并不干预下属部门，让他们自己作决定。他相信，如果赋予员工充分信任的感觉，任何一个智力水平一般的人都能成功。因此，他鼓励下属像管理自己的企业那样管理他们的部门。帕特森从未想过要做那种抓权不放的领导。

帕特森在他的《做生意是年轻人的游戏》一文中对放权的问题进行了精辟的阐述：“我们对年轻人存有不信任的思想。我们总是等他们到了‘足够大’的年龄，才让他们担任特定的工作。事实上，我们让他们承担某项工作的时候，早在几年前他们就已做好了准备。在负责的机构中有一个部门，该部门助理是位年轻人。他是一位有事业心的小伙子，他有能力，具备了进一步发展的各种资质，可就是年龄差点儿——他只有23岁。我同那些在位的管理者们犯了一样的毛病，我在犹豫。我阻碍了他两年。最后，虽然对提拔他还有些担忧——他太年轻了，但我终于提拔他做了部门的经理。很快我就发现，对他两年的阻碍使我损失巨大。那个年轻人早已准备好从事那项工作，而且一直是那样。他是个出色的主管，他的年龄与此毫不相干。

“事实上，绝大多数人在30岁具有判断力；另一些人是在25岁。而且从那以后，他们更多的能力来自于经验以及灵活自如地处理工作，他们的判断力并不会有多大提高。一小部分人很晚才取得成功，我以为这些人是缺乏信任的牺牲品，而不是因为他们发育太晚。

“无论如何，应该信任年轻人。不管其年龄大小，应当让他们担当其力所能及的任何职位的工作。做生意不应把年龄当成大问题。另外，一旦让他们负责，就应当信任他们，放手让他们去于。我们对年轻人的另一个偏见就是，我们总是不能对他们放手，就是不相信他们能把事情干好。最好让他们自己处理问题。即使他们做错了事情，也没什么大不了的，他们会马上动起来，迅速、正确地把事情摆平。他们不会站着不动，思虑再三并且开个会议讨论讨论，眼看着他人抢走商机。”

日本经营之神松下幸之助也崇尚放手使用新人、大胆放权的管理方法。他不仅放权，还支持下属对权力的使用。

日本是个重视论资排辈的国家，有一定资历的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高层，可能就不是如此了。为此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要在提升的同时，给以切实的信任。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，召集员工会议，让这位新提升的课长向部属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教与协助。”然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺词，并说：“我们发誓服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提升新任课长的威信。

这样做，那些接受权力的人会感到生存的价值，会感到生活更加有趣味。如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。这些观念如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。

信任下属大胆授权，不仅不会削弱领导的权力，反而会赢得整个企业员工的信任。员工觉得得到了信任，事业有了奔头，从而满怀热情地投身于企业的发展大业中。

放权彻底

对于权力，有些企业老总能暂时放手，有的则绝不放手。正确的做法是：让有能力者拥有权力。

一些企业的老总只是把下属叫来说这样一句话：“其他的就由你来作决定”，然后就安排另外工作。这就是放权给有能力的人。通常领导者只决定大概，其他细节部分则交给下属处理，这是一个让下属发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多。

但是，有时当下属的工作已经开始有进展时，领导又突然出面干涉。结果，一切都要等领导裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。我们常听到看到一些领导连工作细节也要干涉。所以，管理者事先要和下属做好意见沟通，不能说好“都交给你”还要过分干涉。一旦说出这句话，就要绝不干涉，否则会让下属失去工作热忱。

企业老总如果没有放权的自信，放权之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。放权并不是件坏事，当自己决定将任务交给下属去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当下属由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，领导者虽想用温和的方式传达给下属，但是语气上却隐含命令的意味，下属表面上也许接受，心里却未必服气。要知道，当下属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于下属而言，或许意味着对他不信任。

在此情况下，管理者不妨对下属表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导下属，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给下属，甚至下属极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样，领导者说服的目的便达到了。

如果管理者硬是规定下属必须按照自己的方法去做，那么下属除了服从以外，便毫无选择可言。对下属而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？然而事实上，领导者直接表示自己的方法，毕竟无法让下属真正学到工作的实际技巧。如果领导者能够指出多种方法，让下属有机会加以思考，他们一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。

此外，领导者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑下属的立场，让下属了解企业的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？

大家知道讲课与演讲完全是截然不同的两回事。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。然而，演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须“制造”刺激，换言之，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。

在交往中“讲话和谈话”并不困难，但是领导者要让下属理解则不容易。就是说，要让下属用耳倾听并不难，要让下属用心思考则不是易事。在教导下属时，必须认识两者的差异，才能达到预期的效果。

当下属有过失时，无法将前述二者划分清楚的领导者，便会一味地想把自己的知识告诉他。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做，如此就变成讲课了。话虽然进入下属脑中，但却不是下属切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。所以，最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做以及如何追踪过失等方法，让下属有自我思考的余地。而当下属能自己思考，却又无计可施时，自然就会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。

许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给下属，而不让他们自己去思考，如此将无法培养出优秀的下属，这是管理者必须注意的一个环节。

人们大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任他们，授权之后就放手让下属在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，能创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反，当下属的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。

一个企业老总的授权与信任密切相关。如果不相信下属就很难授权给他，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于下属，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为：越俎代庖，包办了下属的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉负责人的具体业务；甚至听信谗言，公开怀疑下属等等，凡此种种，都会挫伤下属的积极性，不利于他们进行创造性的工作。

作为一个企业的老总，要想充分发挥下属工作的积极性和创造性，一方面要放权，使他们在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能有了成绩是领导有方，出了过失即下属无能。要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对领导失去信任，老总也会因此而丧失威信。老总应该充分地信任下属，放手让他们工作，这才是作为老总授权应有的风格。

因此，老总授权给下属一定要注意，既然他有能力，就让他大胆发挥手中的权力，让他动脑筋当自己的主人；同时，下属出现难题时，还要在恰当时候给予指点。

要用“心”用人

经营企业就要用心灵去经营，最重要的就是要用“心”用人，对于企业老总来说，能否成为一个成功的领导人，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都信任你，做到人尽其才，才尽其用。

日本的伊藤四日堂在这方面，就是一个出色的实例。这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司一方面对她们特别信任；一方面要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：‘学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。’”