海岸线文学

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第二章 专权的老板是失败的老板（第3页）

经理为了装做好人不去罚款，或者装作看不见。老板一怒之下亲自上阵，一罚就是50，100，罚到员工伤心，心中仇恨。罚款后又不讲明情况，可能罚款标准又不统一。有的没罚，有的小额罚款。有的就是倒霉，碰到老板。因此，见到老板进车间，大家就当见阎王。这样的老板有凝聚力么？这样的团队有战斗力吗？

老板永远也会不知道，被罚款的员工在家夜班的时候，可以故意正常报废你的原材料，你罚款100元我就破坏你300元的原材料，看谁亏？妈的你欺负老子，老子坑死你。员工有的宁肯不要工资都要离开企业，好像离开一个火坑。多么的恐怖的现象。企业的流失率高达30～40%，老板还告诉我很正常，因为行业都是如此，可见企业是多么的不重视人力资源建设，关键是看不到钱是可以在员工流失率上赚到20%以上的利润。更看不到员工故意破坏的产品废品有多少，如果能省下来，可能又是20%的利润。

工资不着急

在罚款上很着急，但是在发工资上一点都不着急。老板答应每个月的工资，是下个月的15日发，但是企业经营了6年了，从来就是没有一次是15日发工资的。能够在月底或者月初10号前发就不错了。但是没有一个员工没有意见，可是，只能在暗地里骂娘。在心里骂“天下乌鸦一般黑，这里的老板更加黑”。如果一个企业在工资上没有信誉，你能够相信这是个有品牌，能生产出高质量产品的公司吗，你相信这个企业有未来么。

做品牌从正常发工资开始。做团队从这件事开始。做凝聚力，从这件事开始。想要做好，一点不难。

管理专权

一个企业有很多的管理者，各行其政，各司其职。但是，有些企业确实特怪：公司上下只有一支笔，那就是老板。没有老板签字，一个凳子都拿不出厂门。企业有200人时，老板就跑车间。到2500人、7东楼时，他还在跑车间。一天下来，跑的全身的骨头都是酸的，他说他现在肝不好，心脏不好，胃不好，肾不好，腿不好，休息不好，饮食不好——那都是自找的，如果该骂就骂自己蠢。因为企业做大了必须是各司其责，各行其政，如果只是一个人玩，那不是自己玩自己是什么？中小企业的一个最大的毛病就是：老板不相信人，不授权给人，那就累自己呗。我们把这样的团队教一头雄狮，带领一群羊的企业。老板是超人，员工是机器人，工具。根源是老板既不想分权，跟不想分钱给别人。有才的人就会流失，无能之人就会浑水摸鱼。

老板为何犯错误

许多老板曾以为员工经常会犯这样那样的错误。其实，犯错误的不只是员工，老板也会犯错误，有的错误还是致企业于死地的。那么，企业老板为什么更容易犯这些错误呢？

文化基础薄弱不能不说是某些企业老板的通病。因为中国独特的社会历史背景等缘故，获得成功的多数人并不是社会中那些真正优秀的人，所以老板文化基础薄弱成为了比较普遍的现象。这是历史造成的，可以理解和原谅，但不能回避，不能成为拒绝提升的理由，也不能成为阻碍企业管理升级的障碍。

看看一些企业的管理现状，我们不难从中看出这些老板呈现出的是观念落后。人类社会的历史证明，社会进步从来都从观念的进步开始的，不然就不会有“不换脑筋就换人”的经典判断了。企业老板观念没有改进、提升，不论原因是什么、在哪里，不论是否可以理解或谅解，作为导致老板错误的重要“罪魁祸首”，它都当之无愧。

技能不足又常常显露出老板能力的缺乏。这里的技能不仅仅指技术、业务、运作等具体的操作层面的能力，主要指把握宏观全局并制定恰当战略规划的能力、正确判断形势并做出正确决策的能力、对战略与环境的分析评估并将行动付诸实施的能力，以及善于识人、选人、激励人的用人能力等等。这些能力对老板来说，远比掌握一些具体部门的某些业务能力要重要得多。可惜，太多的民企老板在这些能力上是有欠缺的，而他们对技术、营销、生产等方面的某些具体操作能力往往要强得多——当然，在企业比较弱小、唯求生存的时候，这些具体技能更重要一些，可一旦过了“临界”，这些能力便开始退位于更重要、更需要的那些能力。

每个人的成长历程都是学习的过程，就是经验积累的过程，也是自我完善的过程。企业老板所以能取得以往事业的成功，有赖于其成功的过程，越是成功得多、成功得快，越能强化其对经验的信任，强化其对经验的依赖。这也没有什么对错之分，关键在于一个度的掌握——经验是财富的同时，也还是负债！不重视经验，和过分依赖经验，都将是危险的。

老板们另一个错误是随意性强。家人参政、多头指挥、朝令夕改、高层不稳等等是随意性强的众多常见现象中的典型表现。显然，这些现象都是企业管理的大敌，是自损阵脚的行为，不可不慎，不可不防。

例如，神行州公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理、结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。

首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。

公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。

企业家多是创新家、冒险家、偏执狂，如果他们没有这些特性，很难获得创业成功。多数企业老板多是源自社会的底层，个性特点往往还带有浓厚的土气、粗鲁、暴戾，不善于自我控制——当然，这除了文化素质不高、培训修养缺乏等因素外，还在于没有认识到控制情绪的好处。一些老板“火气”来时，不分场合、不论对象、不讲形象、不择言辞，往往最终让错误的决策得以形成，让人才消失，让奴才得势，让企业的命运走向衰落。

一般的人都会有这样的现象，小有成就就开始“翘尾巴”，还目中无人，以为自己无所不能、无所不通，想法多了、话也多了。民企老板中也有这样的人，不同的是，他只在自己的企业内部“施展”这些“才能”，结果是“亲自”害自己的企业。俗语云“言多必失”，看来话多不是好事，想法多当然也可以进行同样的辩证分析和判断。我们可以这样理解：“思想多”意味着“思想乱”。所以，因为权柄在握，因为“一言九鼎”……“思想多”对老板来说，对民企来说，绝对不是什么好事，肯定是要出问题的。

缺乏战略眼光的老板表现在没有长远打算，不问方向，一味埋头苦干或者小富即安，得过且过不思进取，或者刚好相反，飘摇不定，见异思迁，好高骛远，盲目投机等。前两者属于“小农”思维，后者是“赌徒”思维，都是做老板的需要刻意避免的。

谁都知道，过度节俭其实就是小气或吝啬。作为企业的老板，你更应该明白：做企业，该花的钱叫做投资、叫做成本，就是消费也有合理与不合理之分。如果分不清这些概念，该花也不花，该多花的也要“抠”一点等等，许多时候就可能使已经烧到了“99℃”的水因为少了一些热力而无法最终“烧开”，有些时候因为要“节约”一点工资，“节约”一点福利，而导致员工不满、怠工或流失，最终更大损失还只能由企业，由老板来承担。

企业老板经常易犯的错误应该说都是严重的，或者说程度比较严重，这让企业遭受一定的损失，甚至对企业来说足以致命。这些错误如果发生且得不到及时纠正、改正，将让企业损失的不仅仅是发展的机会和利益，还可能让企业失去生存的基础，不能不引起重视。

谁为老板的错误埋单

许多企业之所以会出现信任危机，主要还是因为老板频频犯错误。这些错误是：

1．沟通错误

我们都知道，沟通过程即双向传播的过程。传播过程中传播者、信息本身、环境、接收者等等每个环节都可能让信息“失真”。沟通方面的错误是老板最不应该犯的错误。创业老板所以起家，除了占有的技术、资源等核心能力外，最拿手的应该属于沟通能力——内外、上下的各种关系都需要打理、攻关。然而，在一些公司里沟通不畅、沟通不足、沟通不深、沟通不良等造成的信任危机却是不争的事实。主要原因还应该归因于老板的沟通错误——正是因为老板的沟通上存在不足、不畅、不深、不良等现象，再由“获得”老板沟通的人层层传递着同样的沟通效果，所谓“上行下效”是也。老板与经理、经理与员工之的不信任危机借此产生了。

2．用人错误

不仅企业老板，所有的管理者都可能发生用人方面的错误。所不同的是，企业老板更容易犯这个错误，更容易因为这个错误让企业遭受损失，甚至“灭顶之灾”。国有企业里流行这样一句话，“搞好一个企业靠一个厂长是远远不够的，若要搞垮一个企业一个厂长绰绰有余”，因为那企业是国有的，多少还存在“所有者缺位”等现象，还“情有可原”，可是民营企业的老板一般处于“在位”状态，在这种状态下还用错人，实在不应该。可是，我们经常可以看到一些企业因为用人失误而导致信任危机，断送企业前程，让人痛心疾首的案例。

3．计划错误

计划是一门艺术，计划的前提是调查和统计，计划要具有科学性、先进性和激励性，计划需要具体、可衡量、可考核，计划要留有余地等等。企业老板即使有计划的意识，却大多缺乏计划的基本技能，甚至认为专门培养或聘请计划方面的专业人才是浪费。即使有些企业有统计职位，发挥作用的方面往往仅限于工资核算及会计核算，进行统计分析并用以计划预测的寥若晨星。既然是一个人“神机妙算”、“拍脑袋”做出来的计划，尽管也可能是正确的，但仍因为缺乏数据、逻辑、程序等的支持，理解、执行起来往往比较困难，起码难以发挥执行、运作人员的主观能动性，更何况如此做出来的许多计划本身就是一厢情愿，根本没有成功执行与实现的前提与可能呢？据说，牟其中的南德集团曾计划要于某年前将喜马拉雅山凿开一个口子，将印度洋那边的空气引到中国来改善西部的气候条件——这个计划也许以后会有可能具备实施的条件，但现在，不说南德，就是更大的中国企业也没有哪个具备这样做的能力，所以，那是不可能的事情。尽管是不可能的事情，当时还是有大报小报纷纷刊载，言之凿凿，煞有介事，原因还在于这个说法是出现在当时很“红”的南德集团的正式计划里。

4．组织错误

为了尽可能减少开支，“节约”成本，许多企业将管理职能岗位数量“压缩压缩再压缩”，以至于许多必要的职能无人履行，虽然节约了费用，但因此而减少的收益又有谁进行过评估呢？还有些企业老板因为好大喜功，盲目设置管理职位，副总、总监一大堆，就一个人的部门也要设个总监，一个班组的建制可以搞成车间，人数不多，官员成堆，效率能提高才怪！还有些企业，本来直线制、直线职能制完全满足需要，却要赶时髦弄个事业部。还有一些企业，如果用写实的方法进行组织结构实描的话，会发现居然存在非常严重的职能重叠、权力交叉、多头管理、权责错位等现象，虽然方方面面都感觉不顺畅不信任，但居然也在凑乎过日子，表面还算平静，只是内部积累了相当“丰富”的矛盾，“暗礁”丛生，已经给企业长治久安埋了许多不信任的定时炸弹。

5．指挥错误

首先，越级指挥现象在企业老板身上非常容易看到，老板本人对企业内几乎每个人都可以指手画脚，而根本无视被指挥者直接上司的存在，公开在越级下属面前否定其直接上级的指令等等，将正常的指挥链和管理秩序直接摧毁、摧残。其次，一些老板缺乏必要的指挥技能训练，指挥乏术，轻率指挥，朝三暮四，让下属无所适从继而产生信任危机，有时会有“一头羊带领一群狮子”的感觉。第三，多头指挥。一些企业里，若干大股东或老板家人同时都从事高层管理，职能交叉严重，加上部分自我放大，让共同下属不知该听谁的，更让一些聪明的下属学会了偷奸耍滑、钻空子。导致企业信任危机进一步加重。