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第2章 阿米巴经营全员主动参与经营（第2页）

斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。

通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。

根据斯隆的“分散经营、协调管理”这—原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多—些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。

斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又—个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。

通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，在于有利企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。

有一些大企业是第一代主管打下来的，但实际上他已经不再完全跟得上形势了。这样情况下建立分权机制，保证公司决策正确更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管具有强大的约束力。

正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明领导者的用人之道。

在阿米巴的经营中，稻盛和夫最常说的一句话就是：“10个员工中肯定有一个就是经营者。”阿米巴的领导人的责任并不是简单地增加自己阿米巴的业绩赢利那么简单。他们在努力增加自己阿米巴的业绩赢利的过程当中，更为重视培养判断基准和正确的思维方式。同时，阿米巴的领导人都有责任让自己阿米巴的员工们积极地参与到经营活动中，并且要不断地挖掘和培养下一个阿米巴的领导人。

在京瓷中，作为一个阿米巴的领导人，哪怕自己是一个班长或系长，也一定要具有社长的思维意识。现在的京瓷大概有63477名员工（非控股子公司除外），总共被划分为1200多个阿米巴。正应了稻盛和夫的那句话——“10个员工中肯定有一个就是经营者”。从这一点来看，京瓷和很多的因为岗位不够而导致员工有部长级别能力的总是处于系长级别的企业有着很大的差别。可以说，正是这种差别让京瓷成为世界顶级企业之一。

下放权力，培养阿米巴领导人并不是说要放任自流。在最开始的时候管理层需要给员工提供一些简单易掌握的管理工具，好让员工成为一个尽快能够在小组织中成长起来的人，这一点非常重要（阿米巴经营中的管理工具最为常见的就是单位时间核算）。

没有任何一个人是天生的领导者。所以企业在培养自己的未来管理者之时一定要懂得积累成功经验，并且积极地为员工管理能力的提升创造出一个不错的环境氛围。稻盛和夫在经营阿米巴的过程中总是非常注重为员工提供一个不断成长的环境氛围，因为这种环境氛围能够让阿米巴经营获得更大的自由，有助于阿米巴经营的快速扩张。

3．时间的精确化管理

稻盛和夫曾经说过，掌握时间的精确管理方式是企业得以长远发展的基础。精确比精细好，对企业管理精确比精细更重要，精细没有标准，没有底，领导倒是容易讲，但部下做起来无法掌握分寸，没有标准，而精确就要求领导对每一项工作明确细到什么程度，最好还要有如何做到这样细的程度，这样工作就有执行与检查的标准了。

“精确化管理”是金和软件总裁栾润峰在6年前提出的管理概念。这一概念从一开始的无人问津到现在的趋之若鹜，栾润峰可谓经历了一番人生的洗礼。据了解，目前已有包括中国电信、松下等知名企业在内的5000多家企业用精确管理思想体系来管理企业。“精确管理”也使金和软件一跃成为业界知名企业。

“精确管理”到底是怎样一种管理模式，能让那么多企业着迷?

栾润峰用了一句很形象的话形容“精确管理”的精髓：掌握到每一分钟，控制到每一分钱，并让企业在提高效率的同时使员工更快乐。

简单地说，精确管理，就是将计算机技术、网络技术、管理技术与中国传统文化融合起来，产生出一种行之有效的、技术化了的、可操作的、具体化了的管理模式，并能无限地复制，依此执行就能够逐步地、部分地解决企业管理中的问题与现象，最终做到‘掌握到每一分钱，控制到每一分钟’。”

如今，“精确管理”已被业界誉为有“魔力”的管理思想，并被媒体喻为“最有价值的本土管理思想”，受到众多企业家的推崇。

精确管理是从20世纪80年代开始创立的，创立之初研究点就在于何为管理，管理就是让人能够有更大的产出。很多领导把管理看作领导者想的事情让大家去执行，造成了一种虚假的繁荣，和善的氛围，但这并不是员工所需要的。

员工到底需要什么呢?这就要求管理回归原本，以人为本。在稻盛和夫看来，管理的最高境界是无为而治，如果自我管理也能把组织管好，就达到了最好的效果。精确管理实际上是用了无为而治这样的方法，使得一个组织中的主体——人，能够自我地调节自己，从而最终实现组织的高效。阿米巴经营就是一种精细化的高效管理方式。很多人认为阿米巴经营就是将企业分成若干个小组织而已，但是这明显是一种非常错误的认识。阿米巴经营不是简单地将企业分成很多个小集体那么简单，而是建立在独立核算基础上的分裂、合并与成长。阿米巴经营的过程就是一种所有企业员工都参与的过程。在阿米巴的经营模式当中，企业经营的基础就是企业与员工之间达成了彼此信任且在共同努力的目标前提下进行强有力的合作。可以说，正是阿米巴的这种合作模式让企业很好地激发了所有员工的工作热情，增加了所有员工而不是仅仅一部分人的成就感。可以说，阿米巴经营不仅仅是进行企业现场改善的优良工具，更是一套具有独特性的先进企业管理体系。

阿米巴经营的重点就是单位时间核算制度，因为单位时间的核算制度能够让市场需求的弹性清楚地反映出来，从而最大限度地发挥企业的潜能。

1959年正值京瓷创立的初期，其主要的项目就是生产制造电视机显像管的零部件。当时的京瓷是一个处在产业链最低端的小企业，根本没有资格和销售商讨价还价，所以想要获得更高的利润只能是尽可能地减少开支。然而对于稻盛和夫来说，不论京瓷再怎么节省就是发展不起来——微薄的利润让京瓷招不到经验丰富的工人，招不到优秀的研发和管理人才，更是无法更新企业的生产设备。就是在这样一种状态下，稻盛和夫开始仔细琢磨如何在不依靠设备的情况下让企业的效益得到提升。在经过一段时间的观察与思考之后，稻盛和夫找到了那个让京瓷腾飞的答案——充分挖掘员工身上的潜力，将所有员工的发展潜力转化为竞争力，毕竟企业是人的企业而不是机器的企业。

为了挖掘员工的潜力，稻盛和夫先是根据工作量的大小实施三班倒制度。但是这种机械式的强制性工作不但没有让员工的潜力得到开发，相反，还使得员工怨声载道。在这种情况下，稻盛和夫只能采取新的办法：告诉员工们企业的发展现状，如果我们的成绩提升不上去，那么我们就都有可能面临着失业，所以大家要加倍地努力!

在企业的发展历史上，几乎所有的企业都认为将企业的重要信息毫无保留地告诉员工一定会造成信息外泄，从而影响企业的发展，因此企业的实际经营状况只有企业管理者自己知道就行了。但是，稻盛和夫却不这么看待，他认为只有让员工了解了企业的经营状况之后才能够彻底地激发员工的信心和责任心。所以，稻盛和夫开始努力地将京瓷的经营状况清晰地展示在员工面前。

将企业的经营状况展示给员工，这并不是一件非常容易的事情，关键就是找到所有人都能够理解的方式。当时，京瓷的主要经营模式就是按照客户的订单将客户所需要的零部件生产出来交给客户，因此京瓷的发展主要就是依靠客户的订单。在这种情况下，稻盛和夫认为提高京瓷业绩的关键就是以销售为主导，于是他立刻根据京瓷的实际需要组建了一支销售团队，同时稻盛和夫也开始尝试着将各个生产环节进行细分，以此来获取更多的利润。

在做出这一决定之后，稻盛和夫首先将单价、订单数量、订单金额等重要信息传达给每一个员工，然后又告诉大家与订单紧密相关的生产计划和利润目标。稻盛和夫的这种方式不是告诉员工“你生产了什么产品”，而是告诉员工“你们生产了价值多少钱的产品”。

可以说，稻盛和夫的这个经营策略为京瓷的发展带来了转折性的改变。此后，京瓷的企业规模不断扩大，有了很多生产基地和专门的工厂，而且这些基地与工厂之间还形成了非常好的良性竞争。在这种经营方式最开始的时候，稻盛和夫将每一个独立出去的部门称为阿米巴，并使用单位时间产值（用各个阿米巴的产值除以总时间）来评估阿米巴的效益。但是实际上这种评估方式并不公平。比如说，专门生产陶瓷的阿米巴使用廉价的原材料来生产陶瓷，而安装金属配件的阿米巴，由于金属配件的价格本来就很高，不需要特别努力就能够非常轻易地获取高产值，其单位时间的产值就比较高，这就导致了评估方式的不公平。

鉴于此，稻盛和夫开始使用新的核算方法——单位时间核算，即从产值中扣除所有成本之后再除以总时间作为新的阿米巴评估标准。结果，原本阿米巴之间的不公平核算被消除，阿米巴之间启动了公平竞争的模式。由京瓷企业自身特点所决定，稻盛和夫最先是在制造部门中开始使用单位时间核算制度。后来随着企业的不断扩大，1970年的时候稻盛和夫又先后在管理部门和销售部门实施单位时间核算制度。而管理部门没有将产值作为评估依据，稻盛和夫就将管理部门的单位时间核算看作是非赢利性的且能够考察企业支出费用和劳动时间的阿米巴。

自从稻盛和夫将单位时间核算的方式推行到整个企业当中之后，京瓷的生产效益开始获得提升，迅速地由最初十几个阿米巴分裂出了1200多个阿米巴。成为世界企业史上的奇迹——在全球500强企业当中唯一一个以生产零部件为主的企业，这是世所罕见的。可以说，稻盛和夫的成功就是大力发展基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理形成的“小集体”。

4．给员工更多的权力与责任

阿米巴在经营中，赋予员工足够多的权力一直是经营的一个重要内容，因为这是京瓷实现全员参与式经营的重要组成部分。在阿米巴经营中，单位时间核算的各项指标的作用并不仅仅是考核员工的业绩，其中一个重要的功能就是赋权——以单位时间的各项考核指标作为京瓷为阿米巴赋权的范围与程度。所以，稻盛和夫说：“阿米巴经营的最根本目的就是实现全员参与式的经营，而这就是一种典型的赋权式经营。”

很多不熟悉阿米巴经营的人总是认为：阿米巴经营中的赋权就是以单位时间核算的各项指标为形式，以此来让经营者将全部的权力分配成为一个个小权力机构。事实上，这只说对了一半，阿米巴经营中的赋权是以这种形式来赋权的，但是竞争和合作关系不同的阿米巴之间的权力总是变动的。比如说，生产部门的阿米巴在根据市场动向制定出生产计划之后，它就会向销售部门施加压力，而这个时候原本两个互相平级的阿米巴就因为一方向另一方施加压力而权力增大。当然，这个权力的转换也是有一定前提的，那就是施加压力的那一方一定要让另一方认可自己制定的计划，如果被动接受的另一方认为制定计划的另一方没有错误，那么就应坚决地去执行，这个时候权力就发生了改变——由做出计划的一方督促执行计划的一方，因此做出计划的一方的赋权就在无形中增大。

稻盛和夫曾说，要想让企业员工能够与经营者拥有相同的经营理念，一个可行的方法就是把企业划分成不同的小组织，然后把这些小集体的经营放权给这些部门的员工。员工得到了授权，自然就会对相关的经营活动产生兴趣，当经营活动获得成果时，他们自然会体会到工作的价值和喜悦。