海岸线文学

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第九章 经营管理让天下没有难做的生意（第1页）

"初创企业都希望迅速做大做强，但生存下来的第一个想法应该是做好，而不是做大，这是我们这么多年走下来的经验。

——马云

不用控股的方式经营企业

人们常说：一个不想当将军的士兵不是好士兵。这一点对创业者来说也是如此。谁不想成为企业里真正掌控大权的最高领导人呢！每个创业者都想自己做主，这是人类数千年来隐藏在内心深处的权力欲。于是，在一些企业内部就不自觉地形成了这样一条原则：谁控股，谁就说了算。所以，一大部分经营者和企业家们双眼紧盯股权，一有机会就急忙把股权揽在自己怀里紧紧抱住不放，以为这样就掌握了企业的控制权。

而马云则认为，管理和控制一家公司是要靠智慧而不是股权。中国太多企业因为强调控股权与控制权，而最终陷入利益争斗，影响了公司发展。2003年，马云在接受《财富人生》节目的访谈时曾说过：“从第一天起我就不想控股。一个CEO，一个公司的头儿绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而应该用智慧、胸怀、眼光来管理、领导这家企业。如果所有的人是因为你控股而跟着你，这没有意义。所以我在这公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，大家采取科学合理的管理办法。”他是这么说的，也是这样做的。

2005年8月，雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎陪嫁10亿美元，持有阿里巴巴40％的股权，成为阿里巴巴第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。至此，马云所拥有的股份仅剩10％。马云之所以从一开始就没想过用控股的方式控制企业，是因为中国有太多企业因为强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司发展。而马云本人也有过这方面的教训。

在马云第一次创业的“中国黄页”时，曾经与杭州电信有过一次合并，之后杭州电信控股70％，以马云为首的创始团队持股30％。马云及其团队因为在股权上处于弱势，因此，在董事会上，不管提出什么意见，都不能通过。他们便什么也干不成，结果只好散伙。

后来，马云及其团队在北京创办国富通时埋头苦干。皇天不负有心人，他们终于取得了一定的成绩。可是，他们却在这时与上司的经营理念发生了分歧，无控股权的他们又只好选择退出。

在两次失败面前，马云并没有气馁，而是在心里暗暗发誓：我以后创办的公司，坚决不能让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制，我一定要以科学合理的方法来管理公司。

因此，阿里巴巴自创办的第一天开始，马云就强调自己“不控股、不控制企业”的理念，还让所有的创业人员都签了股票证书。他们在签股票证书时，马云还幽默地说道：“这张证书拿回去交给你老婆，然后忘了它。如果你脑海中总是记着这些东西，总是想上市，总是想股票，那么你的事业就不会成功，你也不会活得开心。等三五年后，假如我们上市了，你就问你老婆：‘我交你的那张东西呢?’那时候，你就很有成就感。”

正是因为马云坚持用“不控股、不控制企业”的理念来管理阿里巴巴，阿里巴巴才能连续五次被《福布斯》评为“全球最佳B2B网站”。

马云的成功就在于此，他不以控股来控制企业，而是给创业人员树立共同的目标——做102年的企业，给他们足够的自由空间，让他们为实现共同目标而自由发挥自己的能力。

北大纵横管理咨询集团首席合伙人王璞非常赞赏马云的管理之道，他在首届中国MBA领袖年会上表示：“如果一个公司民主，优秀的人才都能够聚在这里，然而一旦老总在公司里占据控股地位，并有最后决定权，最优秀的人才往往不容易来，因为他们会觉得没有希望。”从马云的管理故事中，我们发现马云真可谓把“股权散，人才聚”演绎得淋漓尽致。

华为技术有限公司总裁任正非经营企业的原则也与马云有异曲同工之妙。他创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。当四通集团联合创始人段永基造访华为时，段永基问任正非有多少股权，任正非回答：“我占的股份微乎其微，不足1%。高层加起来3%吧。”于是段永基说：“那你有没有考虑到，你们只占3%的股份，有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走?”任正非回答说：“如果他们能够联合起来把我赶走，我认为这恰恰是企业成熟的表现。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是好事。”

我们知道，合伙创业在创业初期是很好的方式，但是一旦公司稳定下来后，创业伙伴之间的权力和利益分配必然受到严峻考验，而能安然跃过这道坎的公司并不多，因为每个创始人都想做老大。然而，经营一家企业并非只有控股这一项选择。企业是由人组成的，员工才是促进企业发展的动力。企业家可以控制得了股权，可是控制不了人心。独揽大权，一手遮天的情况会导致人心涣散。如果一家企业的员工因为企业经营者、企业家控股产生畏惧心理，就会出现表面听从、心里排斥的情况，从而导致工作效率下降，影响企业运行。所以说，不要依靠控股控制企业，要靠智慧。

制定目标：做102年的企业

一个企业要获得持久的竞争优势，也就必须有清晰的企业发展规划，制定企业的远景目标。没有前进的目标，企业就不知道该往哪里走；没有奋斗的目标，员工就不知道自己该干什么。企业目标就是企业发展的终极方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。

目标管理专家罗伊史班斯帮助诸如西南航空公司、宝马公司、得克萨斯州大学、沃尔玛等成就了伟大的事业，而他做到这一切靠的是坚持一个理念：目标。但目标并不是空洞的，一个真正的目标必须达到你的公司中每位成员的内心。如：西南航空的目标“拥有飞的自由”或者沃尔玛的“为顾客省钱，提高人们生活质量”。世界上每一家成功的企业都有一个远大的目标，做一家102年的公司是阿里巴巴的目标。

在建立阿里巴巴电子商务网站时，马云把客户源定位在了国内和国外两个价值链上：一头是海外买家，一头是中国供应商。从阿里巴巴的机构设置中，就可以感受到它自始至终的国际化战略。他们的口号就是“避免国内甲A联赛，直接进入世界杯”。

马云说：“我们要打开国际电子商务市场，培育中国国内电子商务市场。”当时互联网的核心技术和核心企业都在西方，能向互联网投资的主流资金也都在西方，所以马云决定利用一切可以找到的机会，首先“搞定”国外市场。

既然将未来的公司定位为全球的公司，名字就应该是响亮的、国际化的。马云说：“我取名字叫阿里巴巴不是为了中国，而是为了全球，我做淘宝，有一天也要打向全球。我们从一开始就不仅仅是为了赚钱，而是为了创建一家全球化的可以做102年的优秀公司。”

马云用他的“伟大理想”鼓舞着他的全体员工：“我们是群平凡的人，但在做不平凡的事——运作一个有东方智慧、西方商业理念，参与世界性市场竞争的中国企业。”通过这一目标，马云成功“燃烧”了3000人，吹响了整合的号角。“创办一个伟大的公司，靠的不是一个Leader，而是每一个员工。我不承诺你们一定能发财、升官，我只能说——你们将在这个公司里遭受很多磨难、委屈，但在经历这一切以后，你就会知道什么是成长，以及怎样才可以打造伟大、坚强、勇敢的公司。”

马云一直要把互联网带入网商时代，并把它作为全体阿里人的终极使命。为了实现这一使命，阿里巴巴的文化热情、透明而又简单。

确定目标是管理者最重要的工作，一个没有目标的领导人会把企业带入危险的方向。因此，管理者需要制定明确的目标，更需要有方向感。

曾有人对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过90%的员工回答：“目标明确的公司才是好公司。”也就是说，把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。

目标是行动的方向。对企业来说，可行、准确的目标可以正确引导企业进行高效的经营运作，对企业经营管理的改善和经济效益的提高具有重要意义。《管理实践》的作者杜拉克认为：“管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。最有效的管理就是让人们目标一致、齐心协力，就是使组织的目标具体化。管理者最根本的挑战就是将自己组织机构肩负的使命转换为具体行动的目标。”在当今激烈的市场竞争中求生存发展的现代企业，没有目标更是无法生存。目标既是企业生存的第一动力，也是企业生存和发展的战略。

沃尔玛公司从成立发展到现在，堪称是成功的楷模。它的成功，就是因为它有具体的、明确的、清晰的目标。

在1945年山姆，沃尔顿创立第一家廉价商店时，他的第一个目标是“在5年内，使我在纽波特的小店成为阿肯色州最好，获利能力最强的杂货店”，要实现这个目标，这家店的销售额必须增长3倍以上，从年销售额。72000美元，增长到25万美元。结果是这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。

沃尔顿继续替他的公司制定惊人而清晰的目标，每过10年就定出一个目标。1977年时，他定出的目标是在4年内成为年销售额1亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。

……

当然。这个目标又实现了。他继续替公司定出新的目标，以1990年为例，他定出一个新目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方米的销售额增加60%。

沃尔玛公司的一名董事罗伯特·康恩曾在一封信中这样写道……沃尔顿清楚表明一个目标，要在公元2000年前，把商店的数目增加一倍，并且把每平方米的销售额提高60%。更重要的一点（也是大家没有注意到的）是，他确实定出了1250亿美元的明确目标……

目标给企业指明了奋斗的方向，是企业以及成员行动的指南。企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

在制定企业目标时一定要切合实际，要定得通过努力有可能实现，而不是很容易实现，或者根本不可能实现。不少企业并不乏远大的理想，但他们选错了前进的“灯塔”，把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，具有较强的赌博心理，或者把企业有多少资产作为目标。以利润和资产为目标，往往会导致企业的短期行为，因为任何一行的高利润期都是非常短的。制定正确的企业目标应该实事求是，根据产业和自身的优势，确定自己该集中精力从事哪一个产业，要成为这产业里面什么样的企业。这样才可以扬长避短。万通董事长冯仑说：“有两种人生，平庸的95%与杰出的5%。企业也一样。我们要做5%的杰出公司。企业找未来，首先要找目标，找到目标后，再找路径。”因此可以说，明确的企业目标是企业持久生存和发展的动因，不可一日或缺。