海岸线文学

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第七章 战略管理战略决定企业的方向（第3页）

到了2005年第一季度，仅仅数月，淘宝网的成交额已经后来者居上，2005年第一季度易趣成交额约1亿美元，与此同时，淘宝的交易额为11。3亿人民币，约合1。37亿美元。淘宝成功打败易趣，成为国内成交额最大的网上拍卖市场。至2005年第四季度，淘宝累计总交易继续增长，达到30。3亿人民币，用户突破1390万。单是12月份的成交额就突破了11亿元人民币，超过了该年第一季度的成交总额。与2004年的全年业绩相比，淘宝成交额增长70%。

回想淘宝网的成功之路，人们不得不承认，马云的免费策略，起到了至关重要的作用。

对于今天淘宝网的成绩，雅虎总裁曾鸣曾用“大舍大得”来形容马云的战略选择。因为舍得投资、舍得“烧钱”、舍得自己先不赚钱，马云才成功实现“跑马圈地”的目标。这和马云始终坚持的想法一脉相承：“淘宝要真正赚钱，我还是这句话：要开始考虑赚钱的时候，是你帮别人真正赚了钱的时候。”

2011年，奇虎360举办了开放大会，董事长周鸿祎在这次大会中提到了开发者和平台运营商之间的比例分成问题。周鸿祎当时的观点很明确：360是平台运营商，但要把分成比例从有利于平台运营商向有利于应用开发者推进。

周鸿祎说：“我一直信奉这样一个原则：这个世界上最挣钱的生意是帮别人挣钱，最成功的事业是帮别人成功。早期我做3721网络实名，建立面向中小企业的代理渠道的时候，业内通行做法是三七开，代理商拿三，域名注册机构拿七；我掉了个个儿，代理商拿七，我拿三。结果，代理商销售372l网络实名的积极性就起来了。从这里我领会到一个道理：做生意，本质上就是帮助别人赚钱。当你帮助别人赚钱，而且让别人赚的钱比你还多的时候，大家的积极性就会调动起来。其实，这不是懂不懂渠道的问题，而是懂不懂人心的问题，所有生意的本质都是人性。”“做360开放平台，我的想法是一定要帮助应用开发者挣到钱，只有这样360开放平台才能挣到钱。因为没有历史包袱，所以360就能够彻底地开放。我们遵循一个原则，就是‘有所为，有所不为’，把平台打造好，而不是平台也做，应用、业务、游戏也自己来做，最后既当裁判员，又当运动员，跟合作伙伴争利。我们专注于做平台，也是为了更快、更好地帮助应用开发者成功。只有他们成功了，360才能成功。”

商人以利为重，但是不能见利忘义。做生意不仅靠精明的计算，还有良好的商誉。照顾对方的利益，利益面前让三分，才能获得更多的支持，赢得更多的利益。总喜欢捡小便宜的商人，最终会失去大利益，永远也不可能做成大生意。

先求生存，后求发展

在市场浪潮的冲击下，很多企业在发展过程中存有一蹴而就、急于求成的思想，他们为了赚钱，不管方向、方法是否正确，一门心思向钱看，这样会导致企业发展过程中有了错误也不能发现，等到发现的时候已经是“亡羊补牢”，为时已晚。所以，马云认为，企业发展的当务之急是怎么才能生存下去，而不是急功近利地想要一夜暴富。有活下来的资本，才有赚钱的资本，不能“好好活”，也就不可能“做有意义的事”。

2000年，阿里巴巴因为没有赢利，于是被指责声和质问声包围。这一年，包括新浪、搜狐、网易在内的一大批网络公司卷入到互联网企业上市狂潮中，阿里巴巴始终按兵不动。到了2001年，国际互联网的全球性热潮随着纳斯达克崩盘的钟声响起而消落，各大网络公司陷入了窘境。王志东辞去了新浪CEO的职务，网易遭到纳斯达克停牌，my8848网站被查封，只有阿里巴巴安然无恙。

2007年，阿里巴巴终于决定上市。2007年10月27日，阿里巴巴B2B港股发行价定为每股135港币。曾有人抱怨，认为凭阿里巴巴的实力，每股应该至少定在20港币以上，可是接下来的事情让大家大跌眼镜。2007年12月20日，美国出现次贷危机，在其影响下，高价发行的巨人网络的股价从20。48美元骤降至9。5美元，股民的质疑和股价的颓废让史玉柱备感压力。而这时的阿里巴巴却仍稳步向前，并不断创造着奇迹。

提起当年阿里巴巴上市路演时，马云说：“阿里巴巴上市路演，我们从中国香港到新加坡再到美国，到第三站已经是无底价定购。当时我们发行价定在13。5港币，我觉得定在19港币、20港币也可以卖出去。这个时候我问我自己，你对多少价格是有信心的？对员工负责，对股东负责，对未来的和今天加入的股东是不是能负责？所以，李嘉诚的伟大在于他能把钱放在桌子上跟大家分享。我多加一元，可以多收十亿元的现金，但是我意识到，IT圈子把你当英雄，但这时你真把自己当英雄，问题就来了。所以，我决定价格不提高，还是13。5港币。你制定的战略在13。5港币的股价上，你才能走得久、走得长。”

事实上，大企业都是从小企业开始做起来的。在发展过程中，任何企业都要经历循序渐进的过程，管理者的目光应该放得更长远一点，这样才能立足全局，远观未来企业的发展优势。但很多创业者，刚刚创办公司的时候，就希望它能赚钱，一旦没有预期的好，便失去信心；还有些创业者急功近利，公司还没完全站稳脚，就妄想着扩大规模，一夜暴富，最后往往不能达到预期的结果，反而栽了大跟头。

Webvan．com的创始人科佩·霍尔茨曼（Coppy．Holzman）从90年代末经营的杂货店开始迅速崛起，而后又在迅速破产中学到了很多教训。霍尔茨曼说，他的合伙人说服他，说他们可以迅速将规模扩大，将沃尔玛和联邦快递相结合。他表示，“同时进攻太多的市场是我们失败的根本原因”。吸取教训以后，他对他的新产业——高档网上慈善拍卖网站所采取的策略是保持慢速稳步增长。他表示：“让我们的核心业务能够100％地满足客户是我们优先考虑的问题，这比征服整个市场更重要。”

凯华公司是一家私营公司，主要以生产、销售汽车零配件为主要业务。该公司由于自身力量不可能迅速壮大，而管理者却又有些急功近利，于是便商量让公司进入产权交易市场，力图兼并一个公司迅速扩张。

当时管理者有两种意向：一种倾向是兼并一家国营汽车生产厂，兼并后与国外的厂家搞合资；另一种倾向是兼并食品加工厂，食品加工厂也是拥有3千多人的大型国有公司。双方对此进行了认真的研究，兼并汽车厂，那么将耗资4千万元，加上更新设备再与外方合资，总资金将达到5千万元，而兼并食品加工厂，只用l千万元就可以了。对于当时总资本只有750万元的凯华公司来讲，他们认为兼并食品加工厂更可行，于是他们作出了兼并食品加工厂的决定。

然而只经过了两年的运作，凯华公司便已负债累累，最后不得不宣布破产。后来，公司总裁周凯华坦言：凯华陷入如今的惨局，就是因为自己在兼并食品厂的决策上失误了。

企业需要发展，最根本的是有立足之地，有了生存之地，才能发展。当我们只想一味的发展时，而忽略了生存。就像没有钱时，连肚子都填不饱，还想着去贷款房子，这不是不可以，而是根本没有发展的必要。所以说，企业要想持续成长，首先要保证在“战争”的残酷环境中生存。如果为了眼前的蝇头小利，就不惜牺牲还处于萌芽阶段的公司利益，那么最终企业只会因为盲目追求速度而失败。

结盟，合作才是王道

在日益激烈的市场竞争下，企业与企业结盟、企业与媒体结盟、相关行业间结盟纷纷上演。他们通过这一策略，不但弥补了各自的不足，还进一步做大了市场这块蛋糕的份额，获得了双赢。事实证明，这样合作共赢的策略更适合于现代社会的生存之道。

2005年，马云选择与搜狐合作，那一年的4月12日，淘宝网宣布与搜狐结成战略联盟，双方共享各自的用户群体，在线上线下共同合作，推动中国网上购物与网上拍卖的进步。搜狐与淘宝网的结盟实现了优势互补、资源共享。

搜狐公司的董事局主席兼CEO张朝阳十分看好与淘宝网的合作，他表示：“此次搜狐与淘宝的合作为蕴含丰富商机的C2C产业提供了一个崭新的合作模式。通过与淘宝网的合作，将为搜狐庞大的用户群提供一个安全且有保障的在线交易场所，这不仅有利于进一步巩固双方在网民心中的形象及地位，更将促进电子商务的迅速发展。此外，支付问题一直是困扰中国电子商务发展的重要瓶颈，网民惊喜地看到，淘宝网在支付方面的产品‘支付宝’工具的推出，为网络交易安全提供了一种新的解决办法，网民将持续关注‘支付宝’，并将寻求在未来的合作机会。”

淘宝网与搜狐合作可以说是双赢的。作为当时国内最知名的网络品牌之一的搜狐，拥有千万的注册用户和巨大流量，淘宝可以借助搜狐的网络平台，吸引搜狐的注册用户来注册淘宝；而淘宝作为国内最大的个人交易网站，拥有很多国内同类网站不具备的品牌优势和技术优势，搜狐能够借助淘宝丰富自己的网站内容，为用户提供更多的服务。

在与搜狐结盟后，淘宝网的获益可以说是巨大的，马云表示：“淘宝网看好搜狐在门户领域的领先优势以及强劲布局。”与这样的大门户网站结盟，能够令淘宝网拥有更多的潜在用户。而且强强联合，对于淘宝网未来的发展也是很好的引导。曾有人指出，商业合作就是一种博弈，选择合作对象也是有学问的一件事情。搜狐当时选择与淘宝网合作，而不是与已经很有名气的eBay易趣合作，是因为搜狐看中淘宝网更具有本地优势。事实证明，搜狐这一选择是很明智的。

企业之间的合作与结盟，能够增强企业的竞争实力。在商界，通过结盟合作而互相强大的例子多得数不胜数，在强手如林的时代，想靠单打独斗就站稳脚跟是很困难的，团队协作、努力合作是几乎所有成功企业在经营过程中选择的一个办法。如今，越来越多的大公司通过组建联盟参与全球竞争。竞争之中有合作、合作之中有竞争，这是对传统的竞争理念和模式的超越，是适应形势发展的必然选择。

宁波的雅戈尔制衣有限公司的成功，就是在前进的道路上不断寻找合作伙伴，从而加速了自己的成功。

20世纪80年代初，当雅戈尔还是个连工资都发不出的烂摊子时，厂长李如成的一个朋友告诉他：吉林辽源经编厂有一批经编涤纶布要搞加工返销，尚未确定客户。李如成立即赶到辽源，苦口婆心地与对方商谈，终于拉回一百多吨经编涤纶布的加工业务。日夜加班赶制，当年便获利50万元，使厂子摆脱了“山重水复疑无路”的困境……

90年代，公司已初具规模。李如成瞅准国内高档衬衫的空档，决定走合资办厂、更新设备、创造名牌之路，但一时苦于无合资伙伴，又得一位朋友的讯息，澳门南光国际贸易公司副经理曹贞女士正在杭州，欲在大陆寻找合作伙伴。李如成立即驱车直奔杭州，千方百计找到曹贞女士，并说服了她到宁波看看。这一看，给曹女士留下了深刻的印象，使她一反常规，打破了南光公司过去只搞贸易不搞投资办实体的惯例，欣然同意与李如成合资办厂。从此“雅戈尔”生气勃勃，开始了新的飞跃。

道家认为：“以其不自生，故能长生。以其无私，故能成其私。”战略联盟就是一种“不自生而长生”、“以其无私而成其私”的大道。从很多成功的企业联盟中我们发现，这种以其“无私”的“不以兵强天下”的至柔之道的竞合战略，终于“成其私”，使其获取了巨大的成效。

“共赢”思维强调的是以共同合作为基础，实现资源利用的最大化。企业与竞争对手的关系，不再是单纯的你死我活的竞争关系，而是一种互惠共生、合作共赢的关系。通过共赢合作，使资源得到充分利用，从而实现“l+l＞2”，共同把蛋糕做大，因而各方均可得到更多的利益，有利于持续发展。

本茨和戴姆勒几乎是同时发明了人类历史上的第一辆汽车，又在相差不久的时间内建立起各自的公司。所以从一开始，命运就将他们安排到了一起，他们从此就处于一种竞争状态中。1896年，戴姆勒设计出了第一辆马达载重车，而本茨抢在戴姆勒之前制造出了第一辆公共汽车。不甘示弱的戴姆勒在1900年成功地研制出一种高速新式轿车。奥匈帝国总领事埃米尔·耶利内克一口气订购了36辆这种新式轿车。

耶利内克在订购这批车时提了一个要求，那就是用他女儿的名字“梅塞德斯”作为汽车的新商标。于是从1920年起，“梅塞德斯”轿车开始风靡全世界，它给本茨汽车带来了巨大的压力。

就在本茨与戴姆勒两大汽车制造厂两虎相争之时，已经崛起的美国福特汽车厂已把目光瞄准了欧洲市场。采用流水线作业的福特汽车价廉物关，不断涌进德国市场。当一辆辆福特T型车奔走在德国的大马路时，本茨与戴姆勒几乎同时惊呼：狼来了!

在商战如此激烈的情况下，本茨和戴姆勒两大汽车公司都处于危机之中。1926年5月的一天，本茨专程前往戴姆勒公司拜访戴姆勒，他此行的目的是要促成两家公司的合并。此时，已经92岁的戴姆勒热情地接待了比他小10岁的本茨，双方开诚布公地就合并事宜进行了商谈。为了避免在竞争中自相残杀而导致两败俱伤，也为了共同对付国外汽车业的竞争和挑战，双方很快就达成了一致意见。

一个月后，本茨与戴姆勒将两家企业合并，联手成立了“戴姆勒一奔驰股份公司”。两位汽车业元老在新的公司分别担任董事长和总经理。合并后，两位经营怪才配合得异常默契，使得公司迅速成长和壮大起来了。

在此后的半个多世纪中，由于经济危机等多种原因，很多汽车厂都倒闭了，唯有奔驰公司屹然不动，稳中有升。本茨与戴姆勒的后继者都为两大公司的合并而感到非常庆幸，是合并给了公司新的生机和不断发展和壮大的希望。奔驰公司的强大，在于化敌为友，与竞争对手合并，共同发展。

商业竞争就是利益之争，为了利益最大化，我们必须学会与对手合作共赢，把商业竞争变成是一场双方得益的“正和博弈”。

无论从什么角度来看，那种“你死我活”的争斗在实质利益、长远利益上来看都是不利的，你不可能打倒所有的敌人，也没有必要打倒所有的敌人。美国商界有句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间去。”因此，我们应该活用“合作双赢”的策略，彼此相依相存。