海岸线文学

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第五章 员工管理员工是企业最宝贵的财富（第1页）

我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。

——马云

目标激励，让员工看到希望

目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象，它作为一种诱因，对人们的积极性起着强烈的诱发、导向和激励作用，并可以调节人们的行为，把行为引向一定的方向，以使人们获取心理上的满足。

有心理学家做过这样一个实验：有甲、乙、丙三组人分别要步行二十公里到达三个不同的村庄。甲组人不知道要去的村庄的名字，也不知道要走多远的路，路两边也没有指示标记，只是跟着最前面带队的人走。结果，还没有走出三四里路就有人叫苦不迭了，领队的提醒人们再坚持坚持，但是又走了三四里路，又有人实在坚持不住了，说什么也不想再走了，结果这组人越往后走，情绪越低落，最后达到目的地的人寥寥无几，而且显得非常疲惫的样子。

乙组人知道要去的村庄的名字，也知道要走多远的路，估计出要走多长的时间，但没有指示标记，不知道自己走了多远，离目的地还有多少路程。这组成员走到一半的路时才有人叫苦不堪，急切地问领队员还需要走多远的路。领队员也说不准，只是凭经验估计还有一半的路要走。于是，人们又坚持着朝村庄行进。当走到距离村庄还有五分之一的路程、快要到达目的地的时候，有人又开始闹情绪了，觉得总是走不到头，越走越疲劳，就放弃了。

丙组人不仅知道要去哪个村庄，有多远的路程，而且路边每一公里处就有指示标，告诉人们所要到达的村庄的距离。人们一边走，一边留意指示标，每走一公里心里就有一阵小小的快乐，接着朝下一个指示标行进，所以人们的情绪都很高涨，忘记了疲劳。走了十五里地时才有人感到有点累，但他们并没有叫苦不堪，更没有人主动放弃，反而大声唱起歌来，以消除疲劳，相互激励着向前走。最后三里地村庄隐约可见的时候，人们完全忘记了疲惫，越走越快，最后胜利到达了目的地。

心理学家的这个实验告诉我们，人的行为有没有目的性是完全不一样的。人的行为失去了目标的指引，容易引起身体疲劳、情绪低落和心理上的不良反应，即便达到了目标，人们也不会产生满足感。而有了明确的目标，并且把自己的行为与目标不断对照，清楚地知道自己与目标之间不断缩小的距离时，人们就会产生强大的动力，获得最大的满足。

在企业管理中也是一样的道理。如果员工连工作职责和目标都不清晰的话，心里得不到满足，就容易产生压力，导致一系列的心理问题。但是，当员工有了明确的目标，产生实现目标的动力后，心理抗压能力就会增强，目标实现后还能以更高的热情投入工作，其结果形成一个正反馈的链锁反应。

设定目标是马云激励员工的重要方法。马云会给团队制造出一个个“不可思议”，最后将他们变成一个个“不过如此”。

2001年年底的时候，阿里巴巴为下一年度设定目标，马云提出的目标是：2002年只要赚一块钱!

到了2002年年底财务结算的时候，阿里巴巴实现了盈利的目标!

到了2002年年底，马云又为2003年设定了目标，这次令所有的人都大吃一惊：阿里巴巴全年要盈利1个亿!有人拍桌子反对这个计划，但是马云不为所动！

2003年年底，当财务官把财务报表一公布，员工们都傻眼了：阿里巴巴轻轻松松完成了1个亿的盈利!

马云的目标一个比一个火爆：2004年，阿里巴巴要实现每天盈利100万元!

结果是马云又一次征服了员工!

火爆的目标还在继续：2005年，每天要缴税100万元!

阿里巴巴的员工现在很少和马云打赌了：“他太厉害了，怎么赌怎么赢!”

其实，马云的这些目标并不是“脑袋一热”就决定的，而是以科学的财务统计做基础。他使每一个目标都能够实现，这就深深地折服了每一个员工的心。

马云对于激励员工很有心得，他曾经说过：“我们怎么去激励我的员工我不知道，反正我觉得我们的员工不是我去激励他们，是大家认为这个目标是可行的。比方说我以前讲阿里巴巴会变成什么样。大家都会说这个不可能，但是每年我们的目标一年一个样，这是他们的目标而不是我的目标。从他嘴巴说出来的时候他觉得是他的东西。激励不是天天讲成功学的东西，激励是让人的思想精华去思考，一定要让他觉得这是他应该学的，而不是你要求他的。”

对于将2002年的目标定为“盈利1元钱”，马云说：“如果说要赚100万元，谁都不知道该怎么去做：但要赚1元钱，谁都知道怎么去做。每个人都多做一个客户，对客户好一点，让成本减少一点就可以了。2002年，赚1元钱就实现目标，赚2元就超过了目标的200％，赚3元就超过了300％……”

马云不仅在公司等大目标上和公司员工进行‘‘打赌”，而且他还和员工利用业绩“打赌”，以此来激励员工。马云曾经和一位业务员打赌：如果业务员能够实现自己的销售额——在2004年实现一年1000万元的销售额，要知道这个销售额相当于他在2003年的3倍；这还没有完，老客户续约保持率要达到80％以上，马云请他去世界上随便哪一个城市度假；如果没有完成任务，这位员工就要在杭州最冷的时候，脱光衣服跳西湖。

结果，在马云的激励之下，这位员工完成了全年1000万元的销售额，成为“年度销售冠军”，但是，可惜的是，功亏一篑，在“老客户续约保持率达到80％以上”这个条件上仅仅差了1个百分点。

愿赌服输。在杭州最冷的时候。在阿里巴巴员工的欢呼声中，那名员工脱掉衣服跳入了西湖。不过，马云为了奖励这位员工，还是请他到他愿意到的城市度假。

可见，目标决定行为。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

目标激励是激励员工的最好方式，这几乎是所有企业家的共识。任何一位员工都有自己所期望的目标。企业领导如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，这不仅是一种激励手段，更是一种管理艺术。

目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。那么，怎样使目标的设立与管理更为科学、合理呢？管理者在制定目标时需遵循以下几项原则：

1。目标要有可行性。美国心理学家弗鲁姆认为一种激励所具有的作用的大小取决于两方面的因素，一是期望，二是效价。期望是指对目标实现可能性大小的预期；效价是指目标实现对于其本人价值的大小。如果某种激励期望值很大，即可能实现的概率很大，而且目标的实现对于本人的效价又高，那么这种激励的作用就越大，反之，当需要与目标存在一定差距时，人的心理就会处于紧张状态，激励的作用就越小。所以，管理者要增强目标的可行性，就应关注员工的心理需要，尽量使个人目标与组织目标平衡一致。此外，管理者还要为目标的实现为员工提供有利的条件，才能使员工产生较强的心理内聚力，为完成组织目标而奋斗打拼。

2。目标设置要具体明确。目标越明确，员工行动的效果越容易达到最大化；如果目标不明确，就会出现员工动力不足，即便员工盲目用力，最后达到的结果不是企业想要的结果，员工的积极性就会严重受挫。另外，目标越具体，对员工的激发作用越高。例如，在为员工制定每个月要实现的任务目标时，具体的数字往往比“取得进一步发展”、“争取更大的成绩”之类的笼统空泛、含糊其辞的目标要有效得多。

3。注意目标分解。管理者在制定目标时，要根据实际情况将远期目标分解成一个个的近期目标，在实现近期目标的过程中给予及时的信息反馈，使员工从中得到更大的激励，避免产生渺茫感。

4．目标设置的难易度要有阶梯性。目标很容易实现难以吸引员工，激发不出足够的激情与干劲，但是目标难度较大，员工没有信心，也会不感兴趣。这就需要管理者在设定目标时掌握难易程度，并根据实际情况做适当调整，呈现出由易到难的阶梯度。

5。员工的广泛参与。激励目标的确定，员工的参与必不可少。组织目标必须通过全体员工的共同努力才能实现。所以，鼓励员工参与到目标的制定过程中，可以帮助他们加深对目标的理解，亲身体验到组织目标与个人目标的利害关系，增强主动性与紧迫感。

重视员工培训，提高企业竞争力

员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。

员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

在知识经济时代，科学技术不断更新，应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展。这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业；这意味着，企业员工必须将接受培训作为继续学习的一种手段。面对日趋激烈的全球一体化的竞争和挑战，企业要在市场中立足、生存、成长和发展都必须成为不断学习、创造和运作新知识的“学习型组织”。从这一意义上来说，对人力资本投资，就是企业作为一个学习型组织的“修炼”过程。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。